销售过程的两个关键因素：数量（quantity）与质量（quality），目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来，希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素，就能使得销售的结果成为自然。
管理的关键就在于落实，如果只是提概念性的东西，不仅不会使管理变得简单有效，反而更加复杂化。那么，2Q如何做得更实更有效呢。
重申一下，无论是销售管理者还是销售人员，我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果，过程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了过程管理的两个核心因素，数量（quantity）就是确保每天接待或拜访客户的数量要求；质量（quality）就是保证数量的有效性和推进性。
今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈，以使得在应用中更易落实和推进。
先来谈谈数量（quantity），就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准，否则寻找“高质客户”不是成功的法则，也许会成为“低标准”工作的借口，甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生浮躁；或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”要求，一旦少数“高质客户”出现“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在销售工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。
数量（quantity）的管理，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开发量），二是跟进量（或叫过程量）。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。
所谓“开源量”（开发量）就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于，一是销售源的保障，即新准客户或经营客户的来源保证，使得销售力久持远；其次是可以实现销售的平均法则，让我们当下就能发现更为高质的准客户资源，选择面广、备用客户资源更多些。多些资源，我们的空间就更大些。
所以，我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性，既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识，很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片，多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识，我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。
所谓“跟进量”（或叫过程量），就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中，掌握目前有多少客户“进阶”了，清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理。
比如可以以提交方案为命名，盘点好手上目前有多少已提交方案客户；或者更前些，以填写客户需求表（或登记或下单）为命名，盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名，盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时，通过与“开源量”比例分析，也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。
那么两个量化数据的关系是什么呢？如果一直关注前面的开源量，就会使得销售行为停留在面上，通常大家看到的工作量很大，销售人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不够。
这个道理很浅显，职业的销售管理人都会用到 “销售漏斗图”，对销售过程进行管控，但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”， 仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”？
就是像葫芦一样，中间有个细颈，如同销售过程的薄弱环节，它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的，但是因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产品性能好、市场好，也许销售促成技术还是不错的，可惜都被“细颈”卡住，意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命，投入了大量的人力物力和时间，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据，看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。
所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清楚地记载这两个数据，开源量（或叫开发量）和跟进量（或叫过程量），并不断地关注他们的变化，并进行调适。当然如果再加上结局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前，我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了，那就是质量（quality）。
质量（quality）的管理，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们去关注，切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。
所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等，比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。
同样一个客户，不同的企业和不同的销售人员，会出现两个截然不同的场面，前一个是“我们这里绝对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会出现的场面是“你来得正好，我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了！”“那个客户根本就没有需求！”；却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的，我自己还需要再提升！”“我得换个策略，把它的需求经营出来！”。
这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略，以获得更广的资源和平台，适应更快速和更新的客户；需要制定自我训练和培育计划，多给自己些空间，毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。
所谓“客户的质” 当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳，当一提到客户的质，多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”，认为这些才是“有质量的客户”！事实上也没有错，有需求才应该是客户，但是我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包括隐性和显性）客户。
那么，这里的定位包含两个内容，一是企业本身产品（服务）的客户定位，必须清晰地让销售伙伴理解，那才是他们所要的客户，不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。
否则就会觉得市场很小客户很少，因为多数的客户还是靠我们经营出来的，这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90%的客户我们是否也都能搞定呢？答案是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位，就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格，而这些风格会有一定的适应群体，反之也有些不适应的客户群体，他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”（不适应的客户群体），而是把力量尽量投入“高效区”（适应的客户群体），再尽量争取“有效区”（中性客户群体）。
那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，很多的销售人员只关注产品（服务）的定位，只关注产品（服务）有没有市场、有多大市场，却没有考虑过“自己的质”有多大市场，忽略了自己的本身也有“定位”，就会出现低效能的销售行为。
如果销售人员认为自己还行，而忘记了企业产品（服务）的客户定位，那就会出现“客情”搞得都不错，就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用，那么，产品（服务）的客户定位这个圈，销售人的客户定位一个圈，还有客户需求时间限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。
所以在将要拜访的客户名单中，需要关注定位把握的如何；在每次客户拜访中，要关注当次的沟通目标是否达到，相对销售流程是否进步阶了？速度如何，为什么？这些就是我们对质量的检查，如果出现了“否”，那就会影响结果。所以质量的管理，就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。
以上便是今天所细谈的2Q：数量（quantity）与质量（quality），它们的管理构成了销售过程的管理，它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必须保证协调性，不得偏颇。
当在项目的开始阶段，销售人员可能很有力气冲击数量，但若“定位不好，质量不高”就会收效甚微，大家就保护不住自己的信心，乃至心灰意冷；当我们以为很熟悉业务，对客户的质比较有把握的时候，而忽视数量的要求，虽有业绩但却波动不定，也同样影响作业心态，对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好，我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升，乃至倍数超越。
销售过程的两个关键因素：数量（quantity）与质量（quality），目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来，希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素，就能使得销售的结果成为自然。
管理的关键就在于落实，如果只是提概念性的东西，不仅不会使管理变得简单有效，反而更加复杂化。那么，2Q如何做得更实更有效呢。
重申一下，无论是销售管理者还是销售人员，我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果，过程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了过程管理的两个核心因素，数量（quantity）就是确保每天接待或拜访客户的数量要求；质量（quality）就是保证数量的有效性和推进性。
今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈，以使得在应用中更易落实和推进。
先来谈谈数量（quantity），就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准，否则寻找“高质客户”不是成功的法则，也许会成为“低标准”工作的借口，甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生浮躁；或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”要求，一旦少数“高质客户”出现“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在销售工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄” 也就越容易出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个计划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。
数量（quantity）的管理，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开发量），二是跟进量（或叫过程量）。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。
所谓“开源量”（开发量）就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于，一是销售源的保障，即新准客户或经营客户的来源保证，使得销售力久持远；其次是可以实现销售的平均法则，让我们当下就能发现更为高质的准客户资源，选择面广、备用客户资源更多些。多些资源，我们的空间就更大些。
所以，我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性，既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识，很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片，多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识，我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。
所谓“跟进量”（或叫过程量），就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中，掌握目前有多少客户“进阶”了，清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理。
比如可以以提交方案为命名，盘点好手上目前有多少已提交方案客户；或者更前些，以填写客户需求表（或登记或下单）为命名，盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名，盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时，通过与“开源量”比例分析，也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。
那么两个量化数据的关系是什么呢？如果一直关注前面的开源量，就会使得销售行为停留在面上，通常大家看到的工作量很大，销售人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不够。
这个道理很浅显，职业的销售管理人都会用到 “销售漏斗图”，对销售过程进行管控，但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”， 仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”？
就是像葫芦一样，中间有个细颈，如同销售过程的薄弱环节，它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的，但是因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产品性能好、市场好，也许销售促成技术还是不错的，可惜都被“细颈”卡住，意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命，投入了大量的人力物力和时间，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据，看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。
所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清楚地记载这两个数据，开源量（或叫开发量）和跟进量（或叫过程量），并不断地关注他们的变化，并进行调适。当然如果再加上结局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前，我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了，那就是质量（quality）。
质量（quality）的管理，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们去关注，切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。
所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等，比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。
同样一个客户，不同的企业和不同的销售人员，会出现两个截然不同的场面，前一个是“我们这里绝对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会出现的场面是“你来得正好，我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了！”“那个客户根本就没有需求！”；却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的，我自己还需要再提升！”“我得换个策略，把它的需求经营出来！”。
这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略，以获得更广的资源和平台，适应更快速和更新的客户；需要制定自我训练和培育计划，多给自己些空间，毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“唯一不变就是变”的客观规律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。
所谓“客户的质” 当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳，当一提到客户的质，多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”，认为这些才是“有质量的客户”！事实上也没有错，有需求才应该是客户，但是我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包括隐性和显性）客户。
那么，这里的定位包含两个内容，一是企业本身产品（服务）的客户定位，必须清晰地让销售伙伴理解，那才是他们所要的客户，不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。
否则就会觉得市场很小客户很少，因为多数的客户还是靠我们经营出来的，这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90%的客户我们是否也都能搞定呢？答案是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位，就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格，而这些风格会有一定的适应群体，反之也有些不适应的客户群体，他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”（不适应的客户群体），而是把力量尽量投入“高效区”（适应的客户群体），再尽量争取“有效区”（中性客户群体）。
那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，很多的销售人员只关注产品（服务）的定位，只关注产品（服务）有没有市场、有多大市场，却没有考虑过“自己的质”有多大市场，忽略了自己的本身也有“定位”，就会出现低效能的销售行为。
如果销售人员认为自己还行，而忘记了企业产品（服务）的客户定位，那就会出现“客情”搞得都不错，就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用，那么，产品（服务）的客户定位这个圈，销售人的客户定位一个圈，还有客户需求时间限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。
所以在将要拜访的客户名单中，需要关注定位把握的如何；在每次客户拜访中，要关注当次的沟通目标是否达到，相对销售流程是否进步阶了？速度如何，为什么？这些就是我们对质量的检查，如果出现了“否”，那就会影响结果。所以质量的管理，就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。
以上便是今天所细谈的2Q：数量（quantity）与质量（quality），它们的管理构成了销售过程的管理，它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必须保证协调性，不得偏颇。
当在项目的开始阶段，销售人员可能很有力气冲击数量，但若“定位不好，质量不高”就会收效甚微，大家就保护不住自己的信心，乃至心灰意冷；当我们以为很熟悉业务，对客户的质比较有把握的时候，而忽视数量的要求，虽有业绩但却波动不定，也同样影响作业心态，对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好，我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升，乃至倍数超越。
