自1995年，我国国有企业改革确定了“抓大放小”的政策后，经过十多年的迅速发展，中小企业已成为经济中最活跃的细胞，为我国国民经济的发展作出了极大的贡献。但在这欣欣向荣的发展背后我们发现大部分中小企业的寿命都非常短暂，究其原因是多方面的，而缺少合理的企业战略规划可以说是影响中小企业持续发展的最根本原因。因此，制定一个科学的战略已成为中小企业迫在眉睫的任务。
1、战略分析
企业战略是企业为实现长期生存与发展，在外部环境与内部条件分析基础上，对企业发展目标及实现的途径所做的全局性策划。在进行企业战略决策之前的首要任务就是要进行战略分析，也就是对影响战略制定的各种内外因素进行深入分析，为选择一个正确的战略方案打下基础。
中小企业在进行战略分析时，可采取SWOT矩阵分析法，即通过分析企业的内部资源和所处的外部环境来为企业制定和选择战略。
1.1 优势（Strength）
1.1.1 组织结构简单，决策效率高。中小企业往往采用扁平化的组织结构，管理层次少，这样在进行决策时就避免了信息在层层传递中耽误时间甚至出现失真，从而减少了因缺乏时效性而导致决策滞后，甚至由于环境的变化而出现决策失误的可能性。
1.1.2 管理和运营成本较低。中小企业的所有权与管理权一般来说相对统一，这就减少了代理费用和决策成本，而组织结构简单化也减少了管理成本。
1.1.3 技术创新时效性较高。中小企业在针对市场需求变化的技术创新方面具有独特的优势，由于中小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，因此对于市场需求的变化反应的时效性较高。
1.1.4 产品转换快速灵活。中小企业生产经营灵活，适应性强，中小企业规模较小、机制灵活，能够根据市场需求的变化迅速调整产品结构和经营方向。
1.2 劣势（Weakness）
1.2.1 规模较小、资金缺乏。中小企业产业规模较小，缺乏足够的资金支持，融资相对困难。这些条件的限制阻碍了中小企业的进一步发展，并可能造成中小企业在技术创新方面的投资不足，难以将创新的积极性变为创新的实际成果。
1.2.2 竞争力较弱，经营风险较高。中小企业生产规模较小，不能获得规模经济效益，造成单位生产成本和研发费用较高，使得其竞争力较弱。另外，由于很难通过多元化经营来分散风险，中小企业面临较高的市场风险，抗风险的能力也较弱。
1.3 机会（Opporiunity）和威胁（Threat） 中小企业面对的机会和威胁要视其所在的行业具体分析。总体来看，随着我国经济市场化和国际化程度不断加深，中小企业发展所需要的资金、技术可以通过资本市场、技术市场获得，克服了企业发展过程中的资金、技术瓶颈。而第三产业飞速发展也为中小企业的发展提供了广阔的天地。现代市场需求的多样化、差异化和个性化更给生产批量小的中小企业提供了广阔的舞台。中小企业面临的威胁主要是大型企业和跨国集团公司的强力竞争，这些企业拥有强大的资金、技术、人才优势，对中小企业的发展带来了严竣的挑战。
2、战略选择
在战略分析之后，中小企业应根据环境条件和自身特点制定切实可行的战略，从而形成企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。下面为中小企业推荐几种行之有效的战略模式以供中小企业参考：
2.1 集中化战略 一般来说，中小企业规模小、资源有限、实力比较弱。这种固有的特点一方面决定了中小企业不适宜进行多元化经营，另一方面也促使中小企业集中全力专注于一点来建立自身的竞争优势。对于中小企业来说，其首要目标应该是“做强”而不是“做大”，因此，实施集中化战略有利于中小企业在激烈的竞争中得以生存进而逐步发展。
集中化战略的实质在于将企业有限的资源集中于某一特定的产品系列上，集中精力利用自身的优势形成精品以在市场竞争中获得胜利。选择这种集中化战略，中小企业可以通过专注于某一特定产品来提高专业化程度，从而提高产品质量并扩大生产产量，进而降低生产成本，最终获取经济效益的增加。同时，集中化战略为中小企业的管理提供了方便，大大节省了管理成本，同时也有利于提高服务水平，形成了中小企业独特的竞争优势。集中化战略也是有一定风险的。由于集中化战略强调专注于某特定产品，一旦市场或者技术发生变化，企业就有可能面临极大的生存威胁。
2.2 差异化战略 中小企业规模较小，难以形成规模经济，但其组织结构灵活因而比较容易接近顾客，因此中小企业可以选择差异化战略通过品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性，使企业提供的产品或服务与众不同来吸引目标客户，建立客户忠诚，从而形成独特的竞争优势。
差异化的优势在于利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，从而在不用必须追求低成本的前提下增加利润。欲选择差异化战略的中小企业应该注意这种差异必须是独特的，是创新的，而不是模仿别人的，否则难以成功。同时也要考虑企业自身的经营能力，即企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色，是否能够保证自己的独特性不被其他企业所成功模仿。
2.3 市场空隙战略 索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场，即利基市场。这种“空隙”市场的出现一方面是由于其产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域；另一方面则是由于顾客的需求在不断更新，当一种新的需求出现时，新的空隙市场也跟着产生了。
中小企业可以利用自身机动灵活，适应性较强的优势，寻找并迅速挤占 “空隙”市场，从而形成独特的竞争优势。采取市场空隙战略的中小企业首先应该建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。当发展到一定规模，具有一定的实力之后，实施市场空隙战略的中小企业就应该考虑战略转移，以便能够保持长远的经营优势，以摆脱总是要在夹缝中求生存的被动局面。
2.4 纵向协作战略 纵向协作战略是指中小企业接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系，或者采取特许经营方式取得大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，形成一种紧密的纵向协作关系。
随着社会分工程度不断加深，大企业为了获取规模经济效益势必要摆脱大而全的生产体制或者销售渠道而求助于社会协作，这在客观上为中小企业长期的生存和发展提供了可靠的基础。通过成为一个或几个大企业的长期固定供货方，或者特许权经营，中小企业在一定程度上能避开市场竞争的压力，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来，实现与大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。
