改革开放２０多年来，中国经济连续保持８％以上的年平均增长率，创造了继德国、巴西、日本经济奇迹之后的又一个世界经济奇迹。中国民营经济是创造中国奇迹的一支非常重要的生力军。据不完全统计，２０００年以来，民营经济已占国民经济总量的四分之一强，对中国ＧＤＰ总量的贡献率达到５０％以上，中国的民企老板们创造了昨日的辉煌。
但是，我们应当清醒地认识到，伴随着知识经济的滚滚浪潮和全球经济一体化时代的到来，市场竞争加剧，民营企业发展的道路并不平坦。据中国科学院编着的《１９７８—１９９８中国民营企业调查报告》显示，民营企业的自然淘汰率相当高，近２０年中创办的民营企业能够存活的只占总数的２０％—３０％。据国家统计局《中小企业发展问题研究》联合课题组的一份报告显示，目前我国中小企业（包括民营企业）仅有３成左右具有一定的成长潜能，而７成左右发展能力很弱。据美国《商业周刊》的一篇文章披露，在美国的中小企业中，约６８％的企业在第一个５年内倒闭，１９％可存活６—１０年，只有１３％的企业寿命超过１０年。
面对残酷的现实，我们的民营企业如何延续生命、再创辉煌，已成为企业的老板们今天关注的头号大事。尽管如此，又有多少企业的老板们能够很深入地思考这个问题：我们明天吃什么？拿什么建立或保持企业的竞争优势？
本文认为对于企业的老板来说，最重要的工作也只有四个字：规划、资源。所谓企业规划，也就是“为未来做现在的决策”。
审视一些民营企业的发展史，不难看出有许多企业的成功具有很大的偶然性，往往是抓住了一个商机或一个好产品，瞅准一个市场空档，一举成功，然后如法炮制，再次得手。然而，随着市场经济的进一步深入，竞争者的不断加入，竞争加剧，偶然性会减少，过去成功的经验很难适合于今天或未来，只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续性发展，特别是企业的规模不断壮大以后，企业的战略规划越发显得重要。正如美国着名的未来学家托夫勒所说，一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。对于将来没有一个长期的明确的方向，对于未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大、地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。所以，凡是成功的民营企业家，无不视战略规划如同自己的生命。
如何制定战略规划？企业战略规划是根据企业外部环境的变化、企业所处的行业发展状况、竞争者分析、潜在进入者分析以及企业内部资源状况、竞争的优劣势以及对未来主动变化的预测，来确定企业的发展方向、目标以及实现目标的具体方法、实施计划等。战略规划必须具有前瞻性和系统性、可操作性，规划的制定应有广泛性，要充分调动企业内广大员工的积极因素，由上而下，由下而上，反复讨论研究、分析，形成共识。
根据我们天正集团近几年的实践，逐步形成了一定的模式。天正集团下属七个事业部，其中有四个制造业事业部，另有国内投资、海外投资、房地产共七个事业部，集团公司每年要求在９—１１月份确定下一年度至未来三年的战略规划及下一年度的工作计划和财务预算。９月份各事业部与集团公司先充分沟通，拿出预方案并进行第一次质询，反馈各方意见，重新规划；１０月份第二次质询，并确定基本框架；１１月份拿出总体方案，其中三年战略规划方案，第二年工作计划和预算方案。通过近几年的实践，使集团公司管理层及下属各事业部理清了思路、统一了思想，并对未来工作中所遇到的问题以及解决问题的方法、公司的赢利能力、现金流状况做到心中基本有数，这大大提高了企业抗风险的能力，对延长企业的寿命具有十分重要的意义。
战略规划的制定应结合企业的实际情况，要与企业所拥有的资源匹配，要量力而行，尽力而为，当规划制定以后，企业要根据内外形势不断变化的需要作出相应的对策，要使资源与战略目标相匹配，特别是人力资源必须要与企业战略目标相匹配。
十几年的企业经营实践充分证明：只有站得高，看得远，想得深，做得实，企业才能稳步、健康发展。为了民营企业的基业常青，请多花一点心思，关注企业的战略规划吧！
