成功实施定位战略而业绩卓越的企业，在继续严格遵守定位规则的业务聚焦、运营配称和机会取舍之后，依然陷入了业绩逐渐滑坡、品牌被人冷落的境地，很多人开始怀疑定位作为一种战略，是不是也能经受得住时间的考验，如果经不住时间的考验，那如何对得起付出了不懈努力希望实现基业长青的企业呢？
这样看来，那是不是可以说“变革战略”的级别应该高于“定位战略”呢？事实是，有的百年企业确实确实经历了业务聚焦、业务转移等等翻天覆地的变化而生存到了现在，例如著名的IBM就是经历了多次重生般的战略转型，才成功地走到了现在，而当年和IBM一样强势的企业因为没有实施变革早已灰飞烟灭了。
定位与变革到底哪一个是企业的最高指导方针呢？一个想基业长青的企业如何定制战略呢？面对不确定的未来趋势，如何在定位和变革之间实现平衡而保证企业长久生存呢呢？
我们需要系统地研究一下定位与变革之间的辩证关系。
一、定位——将品牌推向辉煌顶峰的战略
定位的核心在于在一定的竞争局势下，集中资源牢牢占据一个决定整体胜负的关键位置，在竞争充分的市场中，这个关键位置就是消费者的头脑，于是营销定位的核心就是千方百计集中资源让自己的品牌在消费者头脑中占据一个清晰有力的位置。定位符合“集中”和“专业”这两个最基本的管理原则，是一定竞争局势下做出的的最优选择。
任何定位战略都是在现实以及可预测条件下的做出的在最佳行动方向，是基于竞争与需求做出的最佳选择，并通过这个选择来组织企业资源，形成业务配称体系，建立鲜明有力的业务聚焦，在市场竞争中获得竞争优势，进者可在行业中独占鳌头，次者也可独占一隅，当各方面条件不发生巨大变化的时候，这种优势将会持续保持，并形成一种动态均衡。
这个定位的价值在于在这个均衡的环境下获得最佳的竞争优势，并获得比没有定位的企业更大的市场份额或者更高的利润。而没有明确定位的企业要不就是跟随领先者，和大部分模仿者一样碌碌无为，要不就是方向频繁变化，难以在市场上形成定力；要不就是业务分散，难以形成合力；都难以在当前的竞争环境中获得优势地位，逐渐衰落甚至消亡，可见，定位可以让一个企业赢得一场战争的胜利。
有无战略定位的差别在于，就是说有定位战略的企业有成功的机会，没有定位战略的企业连成功的机会都没有过。环境不发生重大变化的时候，“定位者”会战胜“没有定位者”；环境发生重大变化时，“有定位者”的抗冲击能力要大于“没有定位者”。
成功的定位战略可以让一个企业主宰一个时代，可乐的时代被可口可乐和百事可乐主宰了，凉茶的时代被王老吉主宰了，通用微处理器的时代被英特尔主宰了，搜索引擎的时代被google和百度主宰了，网上集贸市场被淘宝主宰了，豆浆机被九阳主宰了，加湿器被亚都主宰了，除去寡头垄断的例子不说，在一个高度竞争品牌高度集中的领域，盘踞市场占据绝大部分份额的企业，都有鲜明的战略定位，例如全球范围内的PC品牌之HP、Thinkpad、Dell、Acer,Thinkpad定位于高端电脑、dell定位于直销电脑。例如汽车领域奔驰定位于尊贵乘坐体验、宝马定位于极致驾驶体验，这些品牌通过鲜明的定位战略屹立于产业的顶端，在相当长的一短时间内保持强劲的竞争优势。
二、失势——每一个成功定位的必然归宿
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题，技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷，企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化，企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在，原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变，企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来，市场格局发生巨变，基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响，有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素，那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场，Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说，就是一种不可预测的巨大变化，这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击，并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁，这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定，随着google等非传统手机厂商的逐渐加入，各类日新月异的观念会被带入手机领域，诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候，消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变，整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年，数码成像却在静悄悄中逐渐成长，当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候，新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶，等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候，柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪，可一切已经为时已晚，即使经过了多次挣扎无果后，柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多，每一次行业领域内的重大变革，基本都是一次行业大洗牌，曾经在业内不可一世的恐龙级巨头，很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此，在面临环境巨大变化时，曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业，在相对可预见的市场环境下，企业因成功的定位而赢得优势，在企业面临意外变革的时候，原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底，其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境，定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍，形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳，并在运营过程中不断强化这种取舍和配称，以求对竞争环境的高度贴合，形成了强势的定位战略，这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化，而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点，维持定位优势，但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”，最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜，对原来的观念无比认同，对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定，那就更谈不到被打动了，也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食，新生品牌生机勃勃高速成长，吸引了整个客户群的研究而大肆流行，客户对新品牌的认可度越来越高，市场份额逐渐提高，然而这一切就像逐渐升温的温水一样，并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉，依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天，一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下，终于企业死死把守的市场彻底沦陷
