一、金融危机的影响
在金融危机的影响下，企业正常经营发展的瓶颈很多。主要有：一是原材料价跌过快。去年及上半年原材料价格猛涨，下半年价格猛跌，原材料价格波动大而不稳带来连锁效应，产品价格严重下降，导致企业生产成本过高，负债经营，加之很多供货企业停产、破产，导致企业举步维艰、生产困难。二是市场萎缩低迷。
受金融危机的影响，用货企业限产、停产、及至破产，造成市场萎缩，产品无法销售。同时，不少加工类企业工艺简单、缺乏竞争力，市场占有额低，销售途径狭窄，无法在短时间内拓展国内、国际市场，很难在当前竞争激烈的商业环境中立足。三是资金不足。
虽然国家出台了有利于中小企业发展的有关政策，降低了银行贷款利率，调增了商业银行信贷规模，但是银行对中小企业发展信心不足，特别是当前金融危机这一大背景下，银行为了降低风险，加紧收缩银根，对中小企业实行“限贷”、“惜贷”、甚至停贷。四是企业基础管理缺失和弱化。
不少企业实行家族式管理，管理体制比较混乱，人员比较复杂，不具备现代化企业的经营管理水平，不能推行流程优化、效率明显、节约成本的精细化管理。在如此大环境下，企业生存成为了首要目标，而要想实现健康成长和持续经营，在整体战略部署下制定和实施科学合理的财务战略显得至关重要。
同时企业家们也应该看到金融危机带给企业成长和变革的契机，拥有更大的市场机会和竞争空间，便于对企业外部和内部资源重新整合利用，调整管理理念和重心等。如何利用这些机遇进行企业的整体战略布局和财务战略规划，决定了企业的生死存亡、兴衰胜败。
二、财务战略的重要性
1.财务战略的概述
财务战略是公司经营战略的核心部分，贯穿于企业整个生命周期，即公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学地概括和描述。
财务战略具有三个突出特征互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高;动态性即财务战略应该结合长期规划和环境变动保持动态的调整;整体性即公司财务战略从横向和纵向贯穿于整个组织决策的过程中。
2.财务战略的定位
财务战略的定位就是企业根据自身状况和外部环境作出的适合于本企业生存和发展的财务战略实施途径、实施方向和实施目标的定位。
财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、文化和整个企业的长期发展战略，也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点，优化资源配置，实行多元化扩展，实现企业的长久、健康、持续、稳定的发展。
3.财务战略的选择
财务战略的选择是指在各种财务战略类型中抉择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率，对企业的发展具有重要意义。
企业在进行财务战略的选择时，应该注意以下几个方面的问题。
一是企业财务战略选择要与企业的生命周期相适应。在企业初创期、成长期，资金短缺、企业生命力旺盛，这时企业就应选择扩张型的财务战略，将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业的成长;在企业成熟期，选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展;在企业衰退期，选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制，实现企业的蜕变和重生。
二是企业财务战略选择要以公司所拥有的财务资源相匹配。丰富的财务资源可以提升企业的竞争优势，促进企业的整体战略和财务战略的制定和实施。三是企业财务战略选择要与经济运行周期和市场环境相适应。
三、金融危机下的企业财务战略
金融危机的影响从区域向全球、从虚拟经济到实体经济、从外向性经济向内需型经济的不断扩散和蔓延，给企业财务管理带来深刻的影响。为应对金融危机，各个企业不得不冷静头脑，察形观势，重新审视自己的财务战略。笔者认为，企业可以考虑以下战略：
(一) 安全稳健战略
安全稳健战略是一个流程，而不是一件产品。它是一种为企业业务提供支持的实践方法，可以帮企业改善安全流程、前瞻性地识别并消除漏洞、拦截攻击，并自动完成法规遵从以及实施补救策略等风险管理。
1、调整投资：在当前经济动荡时期，对于非核心主业、盈利能力不强、发展前景不明朗的出口型产品可以调整结构策略，保证核心要素的资源需求。同时，利用资源要素价格降低机遇，加大新技术、新产品的投入，并从战略高度重视“软实力”的投资。同时加强投资方案评价，积极防范投资风险。
2、多渠道融资：融资是企业财务战略的重要组成部分，是指企业为了增加企业资金、有效地拓展业务或者经营规模所采取的融资组合。除银行贷款外，企业要积极运用票据、债券、信托、融资租赁、售后回租等方式，尽量避免“短融长投”。多元化筹资，确保现金流充足，从而提高现金流的风险防范能力。
3、高度重视现金流管理：现金预算是现金流量管理的主要内容，通过现金预算，掌握现金流入、流出情况，及时补足余额。建立资金的储备制度，提取风险准备金，供企业危机时利用。企业的管理人员也要提高现金流风险管理意识。特别时在进行企业的战略投资时，应考虑资金的占用率和回收率，降低资金的使用成本。
4、严格费用成本控制：首先，建立产品全寿命周期的成本费用控制理念，提高原材料利用效率，减少不必要的开支。其次，建立整个价值链的成本费用控制体系，目前，很多企业实行财务从紧政策，压缩各种开销，建立更加严格的管理制度，再次，要精细化管理发挥员工的积极性，提高生产效率。
5、建立财务预警机制：财务预警，即财务失败预警，是指借助企业提供相关会计资料,利用专业的分析方法,对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测,以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险,并在危机发生之前向企业经营者发出警告,督促企业管理当局采取有效措施,避免潜在的风险演变成损失,起到未雨绸缪的作用;所以作为企业的财务部门要缩短经济运行分析周期，及时向决策层提供预警信息和危机应对的财务预案。
(二) 逆势增长战略
金融危机时期会有一些优质企业的价值被低估，应当适时通过并购，实现逆势增长，低成本扩张，实现股东财富最大化、企业利润最大化和经理个人效用最大化。企业逆势增长至少要具备三个能力：第一消化被并购企业财务问题的能力;第二实施整合特别实财务整合的能力;第三财务风险的关控能力。
企业并购的优势：
1、取得规模收益：企业通过并购在整体产品结构不变的条件下，充分利用大型设备实现专业化生产，增加产量，扩大生产规模，从而可以降低成本。
2.取得并购收益：企业并购的信息通常是明确的利好消息，一般会引起股价上升。有些企业由于管理较差、资源利用不合理，造成市场对这些企业的价值低估，如果能够把这种市场价值低于资产的重置成本的企业作为并购的目标企业，然后对该企业进行重新整合，就可以获得比市场价格更大的企业及其资产。
3.取得税收优惠：并购过程中企业可以利用税法中的税收递延条款合理避税，把目前亏损但有一定的盈利潜力的企业作为并购对象，尤其是当并购方为高盈利企业时，能够充分发挥并购双方税收方面的互补优势。
4.取得上市资格：非上市公司通过并购上市公司，可以取得上市公司宝贵的“壳”资源。“借壳上市”不但可以迅速取得上市资格，提高企业知名度，而且通过上市公司注入优质资产以获取配股以及发行新股的资格，较为便利地通过证券市场募集资金，并节约上市费用。
