1990年代韩国的汽车制造商刚刚进入美国市场时，也经历了同样的命运。他们共同的失败之处，就在于进入前对于美国市场的调研不足；其次就是没有意识到建立全国分销和服务系统的重要性，在美国，这对于消费者而言，就跟汽车的设计一样尤为重要。
日本企业当时还面临另外一个声誉问题：在二战前，“日本制造”通常被视为低质低价的代表。美国人经常开玩笑说，一个日本制造的灯泡用上几天就得报废了。然而，在日本制造商重返美国市场的1970年代，他们并没有犯同样的错误，对代理商及消费者彻底调研，精研销售与服务战略，合理定价，精细产品质量以及大量的推广投入，成就了日本汽车在80年代初就超越美国成为“世界第一”。
其中在美国本土设厂其实也是一种市场粘合剂，体现对美国市场的长期承诺，而在失业率居高不下的今天则更加突出，丰田公司就在其中受益良多。尽管两年多前召回事件的安全危机一度愈演愈烈，但是有开车经验的美国民众仍然相信丰田的质量和安全性，这良好的消费者信任基础帮助丰田知耻后勇，重新夺回了世界上最大汽车制造商的宝座。
而这其中，长期积累的消费者忠诚度及品牌影响力功不可没。对于精明的美国消费者而言，价值远远大于民族情绪，政治因素很少影响他们的购买决策。
我觉得日本早期在美国市场的经验，也是一些中国品牌现在所面临的公众形象问题——“中国制造”的潜台词等同于拙劣的质量。对于精明的美国消费者而言，质量是王道，价值远远大于民族情绪。
对“中国制造”的普遍印象已经为第一次进入美国市场的中国企业，带来了巨大挑战，这并不是一个容易解决的问题，因为它需要诸多“中国制造”的各类产品都拥有卓越质量，重塑品牌，才能扭转局势。如何实现呢？或许我们能从日韩国企业的成功蜕变中窥其一二。
在第一次不愉快的汽车推广经历后，韩国厂商也带着他们高品质的产品重返美国市场，并成功打造了一系列众所周知的品牌。在众多成功投资品牌建设的案例中，三星电子在六十年代末，可谓其中的佼佼者。
三星电子在刚进入电子市场时，也曾是廉价产品的代名词，但在1990年代加大研发投入后，也开始生产一些顶级产品，如世界上第一款mps手机、最高像素手机以及其他高端手机等。但是这时候，三星电子在美国和大多数其他国家仍然默默无名，原因之一就是他们在电信公司的各类营销活动中，都“躲在”了后面，让电信公司独领了风骚。而三星最终也认识到，在美国市场，采取低调战略是行不通的。在拥有了优秀的产品后，品牌和营销才是真正打开美国消费者心目中“采购名录”的金钥匙。
三星电子于是乎迅速转变了策略，由熟悉美国市场的三星移动业务部门总裁组建当地领导团队来寻找能掌握自己命运的道路，而不再单纯依靠合作伙伴转述三星的故事。在2011年6月加盟的todd pendleton曾是耐克全球品牌负责人，用短短一年多的时间建立了完整而庞大的品牌营销团队和外部专业代理，从零售与渠道营销、数字营销、数据分析、广告到公关一应俱全。这家韩国公司以狂风暴雨之势占领了移动世界——包括美国在内。
根据市场研究公司abi research数据显示，三星智能手机在美国市场占据33%以上，高于苹果的30%。而这一切品牌营销花费的代价也不小——据市场研究公司kantar media发布的数据，仅2012年前三个季度中，三星在美国市场上花费的品牌营销支出为3.49亿美元。
当苹果首席执行官tim cook在旧金山讲台上发布iphone 5的时候，三星营销团队的高管们与专业代理公司早已聚集在一起，实时观看发布会的及时反应，认真地追踪每个新特性，监控博客和社交媒体网站的最新言论，对比分析并制定着galaxy s iii的传播信息。当2个小时后cook走下讲台的时候，这个品牌营销团队已经制作了一系列印刷、数字和电视广告，以及完整的公关活动规划。
三星的积极品牌营销在讥讽苹果粉丝的广告创意中达到高潮。这则90秒钟的商业广告随后变成了2012年中人气度最高的科技广告，在线浏览量超过了7000万次。更重要的是，在苹果发布iphone 5以后短短几个星期内，三星旗舰智能手机galaxy s iii的销售数量就突破了历史纪录。
长线投资的心态
我想说中国企业面临的最大挑战，就是要在他们进入国际市场前，有真正长期打造品牌的决心。目前来说，还没有任何中国的企业品牌或消费者品牌，在美国市场中扮演着富有影响力的角色。
品牌营销并不意味着目标对象一定是美国的3亿消费者，也不一定效仿三星的巨额投入，而是针对性地对目标受众传播品牌的一个持久过程。比如像在美国市场有股票交易、交易投资也很活跃的中国移动，重点就应该放在建立营造影响投资者社区的企业品牌上。而像消费品品牌如海尔，就需通过品牌营销让更多的美国消费者知道、了解、感受和喜爱这个品牌。
我觉得大多数亚洲企业对品牌的理解对比美国企业，还不够深入。他们没有清晰认识到，品牌营销是进入市场的前期投入，这类前期投入其实决定了日后成败，这就像绿地投资建一个工厂往往从打地基开始一样。我想特别指出中国国有企业在美国运营时品牌建设方面的意识缺失，因为他们通常在中国市场享有一定程度的垄断优势，从西方市场的角度来说，中国“国营”企业竞争力和效率都让美国社会持怀疑态度。这种印象和认知你一天不去解决它，它永远都会在那里。我只能说，一个品牌的建设是没有捷径的，必须用长期投资的心态来创建品牌。
美国的金融危机，为中国企业提供了一个机会。在目前的政治形势下，一些有关国防、能源的项目对于外国投资者而言进入比较困难，但是其他行业如消费品、食品等是不受限制的。在一些利润有吸引力的行业比如服装品牌还是有很多机会的。可以说中国企业已经生产了绝大部分美国的衣服。但是美国却没有一个中国的服装品牌。这并非不可能的，来自日本的优衣库（uniqlo）就是在品牌林立的美国服装业，异军突起的一个成功品牌故事。
中国企业应该学习的另一个教训是，他们的亚洲同行在美国市场拓展方面的海外管理经验。日本公司最初是直接空降日本高管理掌管美国市场，任期3年。对于美国这样一个重要但全新市场，这些经理们通常得花一年时间学习和了解市场，而用最后的一年时间准备交接和回总部的逐项事宜，这最多只剩下一年时间，让他们真正有效地在本地市场工作。
与此同时，东京总部为他们保留了位置，这就导致这些经理们更倾向于关心总部发生什么，或会影响他们未来的升迁，却没有那么关心美国市场的一举一动。他们很快吸取了教训并改变了外派战略，用延长外派时间以最大化他们的价值，为公司做出更大贡献。日本公司同时开始雇用更多真正熟悉美国市场的本土经理人，甚或管理总部派来的日本人。
几十年来，全球化主导着商业世界。对于急于走出国际化步伐的中国公司而言，它需要聪明地了解哪类产品应该去美国，而哪些商品更适合亚洲和其他市场销售。每个地区的生意都是世界战略的一部分，需要努力平衡其中的关系，适应当地市场的需求。真正的全球化，不在于版图有多大，而在于每个运营的国家都能立足并持续发展。
品牌推广和海外管理，只是许多“走出去”必须克服的两个障碍。文化整合则是另一个重要领域。走出自己熟悉并已成功的市场确实不容易，但迈出婴儿般蹒跚学步的步伐，进行早期尝试总比作壁上观，等待你的竞争对手成为海外市场的尝鲜者来得好。
博雅公司60年的发展历史，也是一个全球化的历史，在我倾尽毕生精力将博雅全球化的过程中，我们伴随着诸多世界五百强企业实现了国际化的进程。这其中有成功，也有暂时的失败经验和教训总结。不过我想说，选择勇于尝试永远是正确的，也只有这样，才能占领商业先机。
