苏宁的基本战略是：强化内核的竞争力，即：集中优势资源，构筑物流、服务、信息系统、人力资源等系统平台，以此形成核心竞争力，并在此基础上，不断快速开店，实现“打基础”与“店面扩张”的良性循环。
国美的基本战略是：通过收购兼并实现快速扩张，把主要资源、精力都投在了收购兼并上，纵观国美的成长之路，除去自身发展以外，国美并购的企业达到11家左右：永乐、大中、灿坤、思文、易好家、黑天鹅、通利、金太阳、东泽、成百、中商..，展望未来，大中、三联已经被国美纳入麾下，未来基本上已没有可供收购的资源，这对国美的并购战略带来了较大的考验。
并购是加速企业发展的一个很好的手段，短期看，通过并购，很容易在收入等方面形成领先优势，但是需要强大的整合能力，以及基础平台核心竞争力的支撑，否则，简单的拼凑只是打造了一个“并购团队”，在店面的经营效率上，反而不如注重内涵提高的公司，长期可能会被超越。
本质上，家电零售行业并购、兼并是为了获取店面资源，亦即，被并购企业的核心价值是店面资源，2007年底国美并购北京大中耗资36.5亿元，以大中电器门店数约81家（数据来源：新浪网《贷款36.5亿元国美全面托管大中电器》），08年新增100亿元销售收入（含税）计算，国美此次收购单店耗资4500万元，产出投入比为2.74（新增年销售额/收购成本），而根据苏宁电器08年5月公布的增发上市公告书披露，公司投资19.64亿元，新建250家连锁门店，预计年新增销售额（含税）186.25亿元，以此计算苏宁自建门店单店耗资786万元，产出投入比达9.48（新增年销售额/开店成本），由此可见，除非收购门店成本相对较低，才能使公司扩张的同时，维护股东的利益，否则，则是对股东权益的稀释。
1、收入：苏宁增长强劲，营业收入已逼近国美
从收入来看，08年一季度，苏宁营业收入同比增长42%，而国美仅增长23%，苏宁营业收入占国美的比例由2007年一季度的85%提升到2008年一季度的98%，可见，苏宁的营业收入增长更为强劲，总额已经接近国美。
单店收入对比：旗舰店策略的实施，带来了单店效率的提高，由苏宁与国美2007年单店营业收入可以看出，国美的单店收入仍落后于苏宁，苏宁推行旗舰店策略后，单店面积不断提升，而国美单店面积却出现了下降。（由于无法获得详细季度数据，该部分对比参照07年年度数据）
可比门店销售增长：在这一指标上，08年一季度国美略胜一筹，我们认为有两方面原因：一方面，国美确实也在大力对店面进行调整，强化了门店管理，使得可比门店销售增长较快；另一方面，2007年一季度，国美的可比门店增长仅为0.16%，我们估计苏宁的可比门店在10%以上（07年中期为16.9%），基数不同，也是原因之一。
总的看来，尽管苏宁的店面数量不及国美多，但是，苏宁总的营业收入已经逼近国美，增长速度明显优于国美，照此趋势，如果国美不将大中尽快装入上市公司，则苏宁有望在08年中期超越国美。
2、盈利：国美占优，苏宁仍有一定提升空间
调整过的苏宁、国美利润表对比中，由于两家公司对营业费用、管理费用、其他费用的科目分类不同，且无法细分，因此我们认为，可以将这些费用看成一个整体，即由税前利润率这个指标反映企业的盈利能力。
我们可以看出，剔除衍生工具这一非经常因素的影响，国美的税前利润绝对额以及利润率均高于苏宁，具体而言，国美的综合毛利率高于苏宁0.24个百分点，而综合费用率又略低于苏宁0.06个百分点，由此导致国美的盈利水平偏高。
我们认为，在规模的不断扩大、08年增发募集24亿元资金到位的情况下，苏宁的税前利润率正逐步提升，并有望在08年超越国美，具体而言就是：
毛利率方面：由于苏宁的规模已经逼近国美，特别是08年增发募集资金到位，公司店面与销售规模将进一步快速扩大，因此，反映与上游供应商议价能力的毛利率指标，有可能会进一步提高，甚至会超过国美。
费用率方面：24亿元募集资金到位，可以缓解资金压力，在财务费用上会有较大节约从而降低费用率。因此，我们认为，苏宁在毛利率逐步提升，费用率稳步下降的趋势下，利润率将会不断提升。
3、存货管理：苏宁存货管理能力强于国美
作为大规模标准化运作的代表，存货周转天数表明了企业对销售、物流、库存的综合管理能力，在这一指标上，苏宁、国美08年一季度较2007年全年都有所降低，苏宁由07年的42天下降到36天，国美由07年的48天下降到42天，但横向对比，苏宁的存货管理能力更优。
通过上述分析，我们看到，苏宁的外在指标具有更好的趋势，这种趋势的背后，是战略对决的结果，事实证明，公司在店面（模式）扩张、人力资源、物流系统、信息系统、服务、创新体系等方面的战略布局是富有前瞻性与正确的，我们相信这些最基础的特质，是推动苏宁向行业第一演进的内在动力。
