其中知识共享文化是整体循环的一部分，是形成整个体系不可缺少的环节。这需要在知识管理中注入文化变革的推动力。援引AMT咨询（知名管理咨询公司）对这一问题的论述：对企业来说，进行“文化变革推动”要形成三种认识，这三种认识的核心在于促成有效的员工转变。
第一种， 认识促成员工转变的方式。员工转变促成需要系统的解决方案，而不是局部解决问题的方法。
第二种，认识促成员工转变的步骤。这需要遵循一定的步骤，由企业高层、主管和员工的共同努力来推动，而不能仅靠单一的个体行为。
约翰. 科特(JohnKotter)认为，成功的变革通常需要遵循八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、巩固变革成果。这八个步骤可以分成三个阶段：“增强紧迫感”、“建立指导团队”、“确立变革愿景”、“有效沟通愿景”这四个步骤属于组织准备阶段，约为2-3 个月;“授权行动”、“创造短期成效”、“不要放松”这三个步骤属于全面推进阶段，约为12-18 月;第八个步骤“巩固变革成果”则为维护阶段，这是需要长期进行的。
第一步：增强紧迫感。可以通过召开知识共享文化导入发布会—— 通过发布会，高层就企业KM 现状和建设愿景向全集团员工通报传达;编制知识共享文化宣传手册—— 重点可以放在外部标杆介绍。在此步骤中所关注的是转变的需要，引起管理层的支持和行动，特别需要高层支持。
第二步：建立指导团队。成立知识管理组织架构，以建立起相应的管理体系，贯彻执行组织架构设置方式。
第三步：确定变革愿景。确定知识管理变革愿景，形成清晰的愿景共识和沟通。
第四步： 有效沟通愿景。可以开展定性定点调查，其中包括高层个别访谈;企业关键中级主管座谈会—场、员工代表座谈会;开展文化研讨营活动——即以沟通为主旨，充分沟通各种想法。进一步达成清晰的愿景共识和沟通。
第五步：全员参与(即授权行动)。可以开展领导经验传播会——知识管理部门调查员工需求，基于员工需求组织领导经验传播会，每个高层一年必须有一次进行主题演讲;推行星火燎原计划—— 由公司高层和人力资源部选择有潜力的培养对象，组织新秀培训班，由高层或资深专家负责传授(每年一次，具体传授方法可以采取多种形式);
新秀培训班的成员结束培训后也要进行主题演讲，向更多员工传播他们所获得的经验和知识;部门自主演讲行动—— 部门每季度开展，可以邀请其他部门共同参与。
第六步： 创造短期成效。通过知识管理系统建设取得短期成效—— 增加员工的接受度，增进员工对变革的信心;制订知识工作者指引和行为规范—— 如：博克门曾花了十八个月的时间，完成公司的“知识工作者指引”(Code of Ethics)，以提供知识分享时尊重与信任的基础—— 员工参与。
第七步：不要放松。开展阶段性成果宣传—— 简报，在知识管理建设周期内定期向所有员工报道进展情况;录像，每6 个月制作，放映知识管理进展的录像片;海报，在布告板上张贴海报向员工通报进展情况。本步骤中将知识管理建设工作向全公司推广。
第八步：巩固变革成果。评估知识共享文化导入的成效—— 每年度对集团、各子公司的知识管理工作进行评估，重点评估：
(1)知识共享文化理念是否深入人心?
(2) 员工行为发生了什么变化?变化程度如何?
(3)企业的管理风格和管理制度是否发生了相应变化?
(4)在进行知识共享文化建设中，各级领导和员工是否尽到了责任?
维护和提升：
(1)执行知识考核和激励制度，对知识贡献度高的员工进行激励。
(2)分析企业文化理念体系、规章制度、管理方式和工作方式中还存在的问题，加以改进。
(3)对外进行全面传播，塑造知识共享型的企业文化和价值取向。
第三种，认识员工转变促成原则：员工转变促成更多地需要员工在体验中“潜移默化”，而不是行政性的命令推动。员工转变促成原则：看得见、感受到、自己做。
全球首屈一指的领导学和变革权威约翰? 科特(John Kotter)在其著作《变革之心》中认为：“目睹—— 感受—— 变革”的机制才是改变行为的最佳方式。强调直观印象所激起的情感比理论分析更能引导变革的发生，而不是常见的“分析—— 思考—— 改变”(更不是“命令—— 接受—— 改变”)的过程来改变自己的行为。参考这个观点，我们认为，在员工转变促成中，应坚持三项原则：看得见、感受到、自己做，
