预算管理是现代企业尤其是企业集团的重要管理模式。然而当今很多企业对预算管理的理解有失偏颇，往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。从预算管理的定义可以看出预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可运行、可操作的管理控制系统。
集团制定财务预算的用途是：（1）为长远规划作年度安排；（2）协调企业各部门的工作；（3）明确各部门的责任；（4）提供业绩评价的基础
在预算管理中首要应硬化预算约束，严格预算执行。通过预算硬约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。为此企业要做好以下3方面的工作：
一、细化预算。编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算关键的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。
二、严格执行。预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。例如，可以由预算管理委员会协同各二级单位相关预算执行部门制定费用控制卡、计划领料卡来控制预算执行。然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制卡分别采用按年或按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。
三、有力监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。为了加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会主任（一般为企业的总经理）负责。内审部门一方面可以借助企业的财务网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面可以在期末根据财务部门汇总结果实施定期审查。
预算管理也应提倡人本主义。通过人本管理的内在激励，使员工自觉自愿地执行预算，达到事半功倍的效果。因而企业同样要做好3方面的工作：
一、树立员工参与意识。由于企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面，而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的，他们是最熟悉实际情况的。企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话，让他们提出心中的意见，使员工觉得受重视，从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深厚的群众基础，以保证企业经营目标的完成。
二、适当的授权。通过适当的授权，员工会感到自己受到重视，并因为拥有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感，而且预算管理本身就蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思想。通过事权和财权的下放，监督权和处置权的集中，实现分权与集权的统一，达到“分散权责，集中控制”的目的。因此编制预算时，将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位，由执行单位掌握；而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外原则”管理，提高工作效率，另一方面激励员工更为负责地执行预算，促进预算目标的实现。
三、创造适宜的环境。著名社会心理学家列温（Lewin）指出人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中，管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境，从而达到提高效率，促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情，而且要建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境，让员工切实感到自己是企业的主人，所执行的预算是“我们自己的预算，而不是领导强加给我们的”。
在预算管理的过程中我们要避免如下“脱节”现象：
1、不同部门分别落实战略制定与预算管理，两者间缺乏必要的沟通；
2、战略过于泛化，没有指导性，战略导向成为“口号”；
3、预算过于精细，没有大局观念，只能为财务人员所编、所用。
管理大师韦尔奇这样谈预算管理：以追求卓越的理念为导向，最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标，预算指标的讨价还价是没有意义的，应把更多注意力放在超越上年的成绩以及击败你真正熟悉的竞争对手上，而不是拘泥于具体的数字或预算编制方法。
全面预算管理，是一套科学的、严谨的、人性化的管理程序，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。
