“很多业内的朋友都说,中赫能在这样短短的时间里迅速崛起,在民营企业中算是一个奇迹。”中赫集团董事副总裁兼CFO孙鹏在接受专访时表示,中赫集团的综合经营效益在过去的四年内平均每年以不低于120%的速度在复合式增长,截至2010年3月31日,累积总营业额达83亿元人民币。
高端地产淘金
成立之初的前三年,中赫把目标锁定在做高端的精益地产。随后,“北京北纬40°”、钓鱼台七号院、唐山新地标建筑中赫新华贸、尚座商业步行街等大型项目相继开发。其中“北纬40°”是北京“70/90新政”实施后第一个亮相的楼盘,立项之初已被市场关注,亦是中赫集团首次入京的旗舰力作。而钓鱼台七号院从推出到现在,一直占据高端市场的头榜。
“我们做的是提供高附加值和高服务的地产,中赫只做专于客户需求的事情,这就是中赫地产的特色。”孙鹏告诉记者,中赫对“高端”不是用价格来划分的,而是以产品来划分,且最重要的是适合客户群体的需求。“我们会了解客户想要的是什么,针对他们想要的东西,我们会不断地反问及提升自己,我们能给客户提供什么东西？”
“我们现在对中赫置地的定义是,中赫地产要做就做地产界里的劳斯来斯。在销售额里,劳斯来斯比不过宝马,也比不过奔驰,但在汽车行业里其顶尖的高端的地位是不可憾动的。我们不是靠销售额来占领市场,也不是靠推广战略,而是针对于经过严格市场划分后的那些特定高端人群的需求,把我们的住宅打造成有生命力的住宅。”在这样的背景之下,中赫推出了钓鱼台七号院。事实上,钓鱼台七号院一开盘就销售出二十几套,“这在地产界是非常罕见的。”有着近10年地产经验的孙鹏表示。自2009年7月份开盘至今,钓鱼台七号院已经用自己的市场定位、客户需求、产品规划设计、建筑手法及绿色节能等多个方面得到了客户的认可及市场的检验
由于中赫地产业务定位于细分的高端市场,因此孙鹏在财务战略上的定位是:首先考虑的是客户需求,再深入地说,就是业务部门对于财务部门来说也是客户。
“我先考虑的不是控制成本、利润最大化,这或许和很多做财务管理的人的观念相悖。我考虑的是客户的需求,如果无法满足客户需求,就有可能丢掉这个业务,丢掉这个市场,那不是成本的问题了,而是0和1的问题。”他的财务管理思路在投资能源业务及打造高端地产过程中得到了验证。在孙鹏看来,为了做出项目的品味和价值,中赫是不惜成本的,“就设计一项,钓鱼台七号院便是清华院、Wilson Associates、Gensler、David Chang等国际著名设计公司共同打造的作品。”
2006年年初“北纬40°”项目原股东转让时,国内很多地产巨头都在观望之际,刚投入运营不久的中赫以迅雷不及掩耳之势全盘收购了其股权。“我们做决定的时间甚至没有超过2个小时。”实际上,“北纬40°”的原股东在2004年便已经开始出让,但由于转让价较高,并且很多地方还在拆迁没有完成等种种原因,所以各大地产商都在犹豫不决或讨价还价。但后发先至的中赫早已把目光放在了更远的地方。“商场如战场,如果不迅速做出决定,那最后的结果不是你死就是我亡。我们的杀手锏是,第一,我们有能力来解决这个后续问题;第二,这个价我们认了;第三,我们对未来的预期有一个很详细的分析,支持我们做快速而准确的决策。”孙鹏对这次快速决策给出了充分的解释。
跨境、跨领域扩张
在仅仅成立两年后,地产主业初具规模的中赫就通过启动一系列的跨国并购试图在石油和矿业领域构建新的支撑点。
“我们用了半年的时间来收购蒙古国的钼矿,它原来是中、蒙、英三方的合资公司,现在被中赫独资并购。”如今,河北唐山市、迁安市的铁矿、蒙古国的钼矿是中赫矿业主要的投资区域和投资重点。“目前正在洽谈的矿产资源还有几个,如果机会合适的话我们还会在非洲地区再收购几个矿。”
2008年,中赫石油以中国独家中标公司的身份参与澳大利亚洛河的一家上市公司的“收购竞赛”。“当时我们已经拿到了国家发改委的批复,和那边谈判了将近九个月,油价从每桶30多美元谈到70多美元,因为油价上涨了,他们不缺钱了,后来就不卖了。”尽管此次并购计划半路夭折,但中赫并不气馁,又迅速将石油资源项目落定在加拿大、哈萨克斯坦等地区。谈到并购,孙鹏的眼里闪烁着亮光。
对于投资项目的评估,孙鹏的视角也与通常所见的CFO不同,“我们追求的不是利润最大化,这只是为股东服务。我们追求的是相关利益者的价值最大化,这有关乎社会、公司、股东、员工等多方面,我是为利益共同体服务的。”
基于此孙鹏表示,在严谨的预算体系和更加高效的决策机制之下,中赫内部把内控反而叫做“长袖善舞”,因为他们有一套严谨的全面计划预算管理体系和更加高效的决策层。”我把这种能够触及到企业任何神经末梢的工具称之为全面计划预算管理体系,有了它将预防企业做大做强后的所谓大企业病。有了这个触及灵魂深处的工具,我就能让大象跳舞。”孙鹏笑着说。
“对于高效的决策层,我们设置了三个委员会,一是专家委员会,如在做油田项目的时候,请他们做具体的'项目会诊’;二是财经审计委员会,当我们有重大投融资决策的时候,都得通过它深入讨论后完成决策,并分有外部审计、内部审计和专项审计等严格的审计体系。审计不是为了查谁和整谁,而是为下一年的审计作基础;三是薪酬福利委员会,我们的薪酬福利的制定、执行、人才的培训、培养及员工职业生涯规划发展都是这个委员会来完成,举例说我们的员工薪酬都是要求在行业里达75分以上的,也就是说我们在这个过程中都是高薪的。并注重员工的培训、培养及职业生涯规划发展的形成。”在孙鹏看来,这些矩阵式的委员会支撑了中赫集团的内控体系,使得整个战略在执行上是“无条件执行,无借口执行”。
塑造超级团队
据孙鹏透露,中赫集团作为民营企业,任人避亲惟贤,包括总裁在内的所有高管人员全是从外界知名企业挖过去的。其中总裁是原首钢集团的党委书记、总经理;主管人力资源的副总裁是原联想集团大中国区人力资源总监。2009年组建的能源板块管理团队里,中赫石油的领军人物姜亮是博士后,他先后在中石油和外企历练了十几年;中赫矿业的首席技术官熊小放,是国内矿业领域里的领军人物、首席地质师。而作为CFO的孙鹏本人,已拥有两个硕士学位,是当代投资集团的首任CFO。
“我们做的是先有人,再去扩张项目,等所有人员都落实后,便会有大动作的跨国并购。”孙鹏坦言。
而孙鹏在对财务团队的塑造上,也颇有传奇色彩。
在加入中赫集团之初,孙鹏便借鉴西点军校的做法,为金融财务中心团队制定了严格的准军事化纪律。“我要求财务人员从行动到思维再到灵魂来作一次质变。”孙鹏要求每个财务人员都要有野心,有能动向上的意识。“普通员工你要告诉我你在多长时间要做到经理的职位,经理你要告诉我在多长时间做到总监职位,总监你要告诉几年之后替代我。说出来就向着这个方向努力。”培养和带领一支有狼性的团队,这样才能在商战中始终保持高度的警觉,才能避免失败。孙鹏如是说。
为此,孙鹏专门制定了接班人培养计划,“如果你培养的那个人不能超越你,接替你,那无论你能力多强,你都不可以升职,所以我们有很严格的接班人培养计划,一对一,点名道姓的接班人培养计划。”
