由被动供应商变为主动供应商
经济危机给中国企业带来了很多压力，特别是对出口企业，其供应链管理也因此面临很多挑战。在这样的形势下，从供应链的角度看，中国企业应该怎样提高自己的抗风险、抗危机的能力？
李效良：经济危机确实是给很多企业造成了很大的影响。很多企业的供应链也在这个过程中面临着调整，对中国企业来说，因为大部分企业处在价值链的低端，受的影响也就非常大。
我们常说的价值链分为三个部分，一个部分是设计和创新，第二个是生产制造，第三个是营销和品牌。这三个部分是呈一个u型，生产制造在中间的底部，两端是设计创新和品牌营销。而中国企业是最强的部分正是生产制造，处于价值链的最低端，所以会比较辛苦。
中国的企业可以通过在供应链上增加价值，变被动为主动，从而向价值链的上游前进，增加自己的价值链上的重要性，那么在遇到危机的时候，就不那么容易受到严重冲击，也有更利于企业未来的长期的发展。
我看到，在设计和创新方面，已经有很多中国企业在起步，但是在营销和品牌这一方面，还是比较弱。我觉得在设计和创新方面，中国企业还是有很多的机会的。在营销和品牌上，需要先把国内市场做好，先在国内市场建立起品牌，站稳脚跟，再向国外发展。
像日本的一些品牌，比如松下，为什么最后能走向世界，日本本身的市场很大，它是先在日本国内做得比较强大，当它各方面的能力足以应付向世界发展的时候，再将他们在日本的成功移植到了全世界。当然中国市场也很大，中国的企业也有很大的机会。我们知道韩国的公司像lg、三星也是经历了一个从低端向高端转移的过程，我相信，中国企业也一定会有比较强的营销和品牌，一定可以实现这个转变。
对中国企业来说，不能只是被动地等着买家来说，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要对产品和市场有更多的理解，可以为产品的设计、产品的改良提供自己的意见和建议。比如你做耐克的供应商，不只是有什么订单就做什么，而是对用什么材质更好提出自己的专业见解。知道产品怎么去改良，这样中国企业的本钱就会好一点。我们不是做被动的供应商，而是做主动的供应商，我们也有自己的本钱，也有增加价值的能力。这样的话，买家对你的评价也会高很多。这样即使有危机影响，你也不会轻易被买家放弃掉，而那些被动型的，不能增加价值的，是最容易被抛弃的。
供应商要主动为供应链增加价值，听上去还比较笼统，你能具体说说，哪些环节是中国企业比较容易去发挥作用的地方？
李效良：在很多地区、在很多领域内，中国制造的基础已经做得非常好，从自己已经了解的东西的基础上，就可以发掘出增加价值的机会。
举个例子，就成衣市场来说，美国公司耐克、tommy hilfiger等公司当然在设计上很有能力，可是如果说到对衣料的原料的了解，他们就比中国差了，中国的企业已经比他们更强。因为我们有那么多年的制造经验，我们对棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽种、怎么改良棉花的品种都在中国很多大学里有很多研究，而且他们跟企业界有密切合作，也有企业做很多棉花的研究。这就意味着，我们对于棉花的了解，我们对原料的了解，对衣料改良的基础，是比欧美市场的买家更有研究、更有能力。所以就应该看看，从这里发现增加价值的能力。
其实，利用我们强大的制造的基础，完全可以发掘出大量的创新的能力。
从3a供应链到4a供应链
你以前写过一篇文章叫《3a供应链》（the triple-a supply chain），指出一流的供应链要反应敏捷，适应性强，并且能让各方利益协调一致，后来，你又加了第四个a，从3a变成4a，为什么会有这样的变化，第四个a意味着什么？
李效良：以前讲供应链的三个a，一个是反应敏捷（agile），还有就是要适应不同的环境（adaptable），要能改进，第三个a（aligned）就是供应链上各方面要实现很好的合作。
第四个a（architecting *alue）跟上面讲的增加价值有关系。
中国有一些公司能做到第四个a，我们制造的能力这么强，我们再有一些创新的能力，设计的能力，就可以在不同的市场、不同的地方，为客户构建不同的供应链，我们可以变成建筑供应链的工程师，变成供应链的建筑师。所以，根据客户是哪种成本、哪个市场、哪个地方，我可以为他设计不同的供应链，来提供不同的价值。这个供应链是包括制造、运输、物流、设计各个方面的，整条完整的供应链都可以提供。这样的话，价值就高一点。也就是说，我可以根据不同的市场、不同的顾客，开发适应对方的最好的供应链。这是中国企业可以做到的地方，因为我们有这个能力，有这个人才。
另一个方面，培训也很重要，以前大部分中国企业供应链管理方面的人才都是将供应链的某一个环节做得很好，现在我们需要的是他们对供应链有全面的看法和理解，不只是有技术上的要求，还要对整个价值链很有远见，这一类的管理人才在中国还是要培养的。我们这一次的斯坦福高管课程的合作，也是希望能在这方面做一些培训的工作，希望能培养新一代的供应链的管理人才。像以前那样的在制造方面很有能力的人才我们已经有了，现在需要新的供应链的管理人才。
在你看来，新一代的供应链的管理人才，与以往的供应链管理者的主要的不同在哪里？
李效良：最大的不同就是要很了解整个市场。现在如果我要做设计，如果要创新，如果要为不同的市场去设计不同的供应链，那我一定需要对最终的顾客、对最终的市场，有很好的了解，这跟以前不一样。以前是被动性的供应链，被动性的供应链中，我根本不管这些方面，客户跟我讲要什么东西，我做得好好的就给他，我不必去了解终端市场和终端的顾客，没有这个需要了。比如我只需要了解耐克让我做什么我就做什么，tommy hilfiger让我做什么我就做什么，现在不同了，我可以跟耐克讲，我对消费者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克说你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克对中国制造的评价当然就不一样了。
在你的研究中，有一些中国公司可以达到4a供应链的境界了吗？
李效良：现在中国的公司，慢慢慢慢地也是有一些很好的品牌可以把四个a都做得不错，比如中国的海尔、华为、联想、比亚迪，在我的研究里面，他们跟欧美一流的供应链管理的公司相比较，也是差不了多少的。所以，中国公司是有这样的潜力的，当然现在这个数目还不多，所以我们需要更多的供应链的*才，需要不只有五家六家企业达到这个水平，当然这些世界有名的公司是很好，可是我们是想不单是那几个前几名的公司能有这样世界一流供应链的水平，我们是希望能有几百家几千家公司都有这些的视野和能力，这样中国的前途是无限的。
4a供应链对中国企业来说，还是一个很高的标准，绝大多数企业还没有做到，那么，如果中国的企业想向这个方向去努力的话，是不是有一些方法可以遵循？
李效良：当然是不可能一下子达到4a的。在美国有很多非常好的公司，也不能一下子达到这个水平，也要按部就班地来做。
我想中国公司，第一就是要从被动性供应链变为主动性供应链，这一定要*本身有这样的看法，有这样的价值观，才能实现。我们不能只做被动的制造，被动也是可以赚钱的，但是金融危机淘汰的首先就是被动的公司，被动的公司是第一个被淘汰的。如果我是主动的话，客户知道你的重要性，他不会那么容易就把你淘汰。所以我想先把被动变成主动。
第二，当你的供应链变为主动的时候，从设计、创新开始慢慢地去增加价值，过一段时间以后，不单是为客户做得好，我们还有中国自己的市场，这样就不单是为国外的品牌做，我们还有自己的品牌，这个品牌开始的时候，先在中国市场站得稳稳地，做得好好的，然后到东南亚市场，然后到世界不同的市场，就像三星和lg那样，如果韩国有这样成功的例子的话，中国一定也可以做得到。
所以说，中国一定要有自己的市场，不能单靠欧美的市场，如果单靠欧美的市场，那压力就大了。如果有自己的市场的话，压力也可以减轻一点。如果只是被动制造，压力一来，你是没有办法的，什么也不能做，但是你有本钱有价值的话，压力来了以后你可以化解，就像中国人打太极一样。
环境差时更应该建设供应链
危机使很多企业采取收缩战略，供应链的投资和发展可能也会停滞下来，你怎么看？
李效良：因为金融风暴，中国好多企业说，现在不是投资的时间，现在我不要培养人才。其实美国也是一样的情况，好多公司说现在情况不好就不要投资了。其实现在情况不好，更应该投资。把握这个机会的话，将来你会有更大的发展。
思科公司就是这样，我对思科做了很多研究，在2001年，网络泡沫破裂，环境是非常非常糟糕，可是思科认为，环境越坏，就要越利用这个机会，做一个好好的供应链，好好地培养自己的人才，整个市场一翻过来的话，我们就会处于领先的地位。结果他们真的就是做得非常好。所以虽然2001年、2002年那时的环境很坏，其实他们都没有停过，后来2006年、2007年经济好的时候，思科把它的竞争对手都抛在后面了，保持领先。所以，坏的环境，也许给了我们中国企业利用这个机会的时间，欧洲美国的公司现在没有
