2008年以来的全球经济动荡严重扰乱了各个行业的供应链。随着全球市场供需关系的变化，商品供应和价格大幅波动，主要货币汇率风险陡增，大型跨国公司面临的一个重大挑战就是，要建立有活力、能够带来卓越绩效的供应链系统。
管理咨询公司埃森哲的研究表明，供应链对于公司业绩的影响和它受到的关注不成比例。对于制造企业来说，供应链成本占业务运营总成本的50%-70%，并超过资产的50％。同时，供应链对公司的客户服务和销售也有巨大的影响，89%的管理者认为供应链是企业成功的关键，并且其重要性还在增长。
然而，传统的供应链模式已很难应对经济动荡对企业经营业绩的冲击，如果能够建立起活力十足且协同良好的供应链系统，企业就可以充分利用动荡的环境并将其转化为优势。要做到这一点，企业应该从七个主要方面着手改善供应链管理。
一● 阐明价值创造法
拥有卓越绩效供应链的企业都清楚地知道如何为客户创造价值，而且这些企业知道如何在未来创造更大的客户价值来推动自身的发展。埃森哲把这种能力称为“价值创造法”，它有两个核心内容：价值主张取向和发展取向。
价值主张取向
每个企业基本上都可以采取以下五种方法来创造客户价值。
1.产品领先：即独特的产品和服务功能（如苹果电脑、手机和音乐播放器的用户界面）。
2.快速进入市场：即产品生命周期的加速更替（如服饰制造和零售商Zara所体现出来的加速更替的产品生命周期）。
3.客户体验：即客户互动的质量和个性化（如星巴克咖啡的个人体验）。
4.价格优势：即相对低廉的价格（沃尔玛是这一领域无可置疑的领导者）。
5.广泛选择性：即产品目录的广泛性和多种可用性解决方案（亚马逊已经建立的全球领先的网上业务突出了这一方面的价值）。
大部分企业高管都说，他们的公司在这五个价值主张方面都在不断努力。然而，企业要做到在某一个方面全球领先的同时还兼顾其他四项是很困难的，而且，同时追求五个目标所采取的措施还可能互不相容。因此，企业要想采用单一业务模式就能同时在五个方面达到全球领先是不可能的。当然，企业可以通过选择和明确价值主张取向，有效地进行业务平衡并且建立适当的业务模式来满足不同客户群体的需求，迎合不同的价值诉求。
发展取向
优秀的企业除了确定需要关注哪些客户价值之外，更善于确定在哪里，如何以及向哪些客户提供这些价值。他们对于如何确定目标客户，如何接近目标客户（通过营销信息以及分销渠道）以及在哪些区域更加敏感。
二● 以供应链为价值传递系统
与以往供应链必备的四个核心要素——计划、采购、生产和销售相比，现在对供应链的设计有更多的要求。为了实现卓越的绩效，在设计和管理供应链时，企业要从三个方面更全面地认识供应链的内涵：
1.共同利益的合作伙伴：供应商、供应商的供应商、客户、客户的客户、内部利益相关者、第三方服务提供商。
2.三个庞大的流程：产品开发流程、订单到交货的流程以及售后服务和退货流程。
3.六种要素：货物、服务、信息、金融、法律和数据。
有了这样更广泛的角度，企业就可以发现更多机会进行创新和改进业绩。鉴于这些要素之间的相关性，企业就不会舍本求末，只求某一项要素的优化而忽略整体。
三● 细分供应链使之与每一细分部分的特征相适
并非所有的客户都能带来同等的收益，企业的大多数利润来源于少数客户。然而大部分企业的供应链往往无差别地对待所有客户，这种一刀切的做法妨碍了企业的差异化，同时导致在低增值领域过度投资。
绩效卓越的企业倾向于将不同的客户和产品区别对待，并在供应链环节里将这种区别体现出来。他们首先在不同的市场和渠道里把客户群和产品进行分类，然后利用这种分类来配置供应链的响应和运作。
1.细分客户群：首先要选择市场，把重点放在已选定市场和渠道中的客户以及客户的客户身上。通过研究来确定他们的相对重要性/价值、他们看中的方面（已知和未知的），并确定供应链对该企业价值主张取向的影响。利用企业对需求变化的感知能力，及时根据需求特征的变化进行相应的调整。
2.描述需求：使用数量、可预见性的程度和交货周期等变量，对不同的客户群进行需求描述。然后，用详细的分析方法来对每个库存单位的需求信号进行细分。例如，和某个零售商进行一次性促销与和多个零售商进行不同库存单位和产品类型的促销之间的需求描述，肯定是不同的。
3.供应链与需求的匹配：许多公司在分析了他们产品的客户需求以后就止步不前了，但是，卓越绩效的企业会更进一步，通过需求描述的结果来划分供应链。通过不同的供应链设计，企业在不同的目标和优先需求/供应群体关系中体现价值主张。
宝洁公司的CDSN（Consumer-Dri*en Supply Network，消费者驱动供应网络）就说明了这个问题。宝洁的供应链设计起始于商店货架，然后回推到整个供应网络。对于一些大型零售商，宝洁公司通过销售终端的数据，得出产品实际需求，以此来进行生产和补货。一些制造工厂根据销售数据可以每6至8小时响应一次。当宝洁公司推出新产品时，CDSN尤为重要，因为当真实的需求与之前的预测不同时，CDSN还可以帮助宝洁采取改进措施。
宝洁的动态供应网络也使它能够为特定客户或促销活动定制产品。它在更为基础的层面上针对不同客户的库存单位定制托盘分类。宝洁为不同的客户设计不同大小的包装尺寸以及特殊的包装和产品介绍。为了提供这样的专业化产品，宝洁正在重新配置生产能力，包括在一些工厂增加慢速生产线来实现生产的灵活性。
四● 优化全球业务架构，实现规模化、多渠道、弹性和降低风险
通过细分供应链，制造企业明确了针对每个客户群如何让收益最大化。然而，企业必须具备必要的资源和能力来提供专业化产品和专门的配送。一般来讲，卓越绩效的企业会从以下四个方面来拓展自己的资源和能力。
1.设计内部运作简单、外部差异化的经营模式
向客户提供量身定做的产品、包装、分销和其他服务是制造企业的竞争优势，然而，如果不能有效处理其中的复杂性，它也会给企业带来巨大的成本压力。最好的供应链不仅能实现差异化，还可以确保业务架构简单并且经济。大多数企业在操作层面上优化供应链，使用精益、六西格玛和其他运营改进方式，将工厂、仓库和运输路线等资产优化。卓越绩效的企业则更进一步，他们对业务架构有全盘的考虑，确保在不同供应链和业务单元之间共享能力和资源。
2.专注于价值，而不是资产
在优化业务架构过程中，卓越绩效的企业把视角从资产管理转移到确保质量、服务、市场通道和成本效益的流程控制。
可口可乐公司是一个很好的例子。2006年，在对公司及其独立的灌装工厂的运营进行了一系列小的改进项目之后，可口可乐和一些灌装工厂共同开发通用流程和数据标准化。项目团队发现，灌装工厂使用的超过400多个业务流程的90%是雷同的，而且很多灌装工厂在计划软件升级。可口可乐和这些灌装工厂共同设计了650多个业务流程，包括从采购原料到选择和定价产品、管理零售商关系、供应商付款和开发票给客户等。可口可乐公司希望通过这项合作，为自己及其灌装厂增加销售收入。
实施这种“关注价值，而不是资产”的方法，企业需要区分哪些是可以创造竞争优势的核心资源或能力以及哪些不是；同时还需要识别那些如果表现不佳就会直接威胁到企业业绩的资源。
3.将全球拓展转化为竞争优势
供应链越来越全球化，这使跨国企业从仅仅关注在不同国家采购和销售，转移到以全球化的视角思考哪些区域可以开展设计、寻源、制造、分销、销售、市场营销和产品支持等业务。在过去,这些企业主要管理本地业务，跨国协调业务主要发生在财务合并方面。当这些全球分散的业务变得越来越相互关联时，公司必须在适合当地的市场准入、规模经济、范围经济和优化全球价值链配置的问题上进行权衡。
要想在本地、区域和全球的优先选择和决策层上实现适度平衡和适度张力，没有什么捷径可走。埃森哲的研究发现，大多数成功的公司是将某种产品或产品线的整条价值链全球化，而不仅仅是其中的某个职能。他们往往倾向于选择那些最适合全球化的产品或产品线，并且采用区域化而且全球化的供应链，来节省成本和减少服务带来的问题。最后，全球领先者往往自上而下地制定战略，然后在实施时则自下而上地从容易控制的细小环节着手。
4.以灵活性规避风险
供应链全球化后，会有更多因素导致供应链的不稳定，企业因此而面临风险，在这样的情况下，企业有必要通过运营的灵活性来规避风险。陶氏化学公司最近在阿根廷就面临着能源危机，在这个国家有史以来最冷的一个冬天，为了满足家庭供暖用户对天然气消费需求的猛增，政府决定限制商用天然气来保证家庭用户需求。陶氏在阿根廷被迫减少到原计划产能的25%。不过，该公司能够迅速将生产转移到美国墨西哥湾沿岸的工厂，在30到45天里转移了所有的生产和运输，使得原阿根廷所提供服务的区域里的产品供应只下滑了3%。
那么，如何实现供应链的灵活性呢？以下做法可为企业借鉴：建立一个能够削弱国际市场不确定性的全球供应链，在同一工厂里生产不同产品，保持产能充
