上篇：文化熔炉
联想并购之前，无论是企业规模还是在国际市场的地位，都属于中国大陆的“地头蛇”。而从2005年至2011年，联想并购后7年，企业规模和国际市场地位都发生了根本性变化，成为名副其实的国际“龙”。
合并前后，联想的营业收入从120亿美元增长到296亿美元，全球个人电脑市场占有率从8.4%攀升到14%，成为世界第二大个人电脑厂商。整合之前，ibm的pc业务亏损，联想2004财年税前利润为11.74亿港币（约合1.56亿美元）；整合后，2010全年除税前溢利为5.84亿美元，增长了274 %.
同时，联想也从一个本土企业成长为一家国际化企业。联想2011年的营业收入中，有54%的营业收入（约116.6亿美元）来自海外；全球员工总数大约27000人，其中超过56%为外籍员工；联想在全球160多个国家和地区开展业务；公司内部鼓励不同种族习惯、不同地域文化、不同风俗并存，但公司一直坚持统一核心价值观。
七年磨一剑，“蛇”如何消化“大象”并快速成长为龙？ 联想如何从本土民族企业一跃成为世界级的跨国企业？
不搞大跃进
联想并购ibm的pc产业部门，是经过深思熟虑。在借鉴以前海外并购企业整合失败教训的基础上，联想对并购整合工作十分重视，在并购整合上也十分谨慎，有计划，有步骤。
第一阶段：双轨运行期
2005年5月8日至2005年9月30日，这个时期所有工作只有一个目的，那就是“稳定”：客户要稳定、员工要稳定。杨元庆在业务领域实行联想国际（ibmpc业务）、联想中国（老联想）并行两套组织，即老联想还做中国的业务，并购过来的ibm pc业务也按照其原来的业务模式运营。整个联想除了一些基本的全球职能，如财务、法务、人力资源等外，剩余的业务方面职能，包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作，各自独立。
第二阶段：全球整合期
这个阶段的整合可以分为硬整合与软整合。硬整合部分包括：产品线整合、信息化整合、研发整合、采购整合、制造整合、销售整合。软整合部分包括企业文化、组织架构、业务模式、人力资源、政策制度的整合等。
这次整合对新联想的意义重大。首先，整合能帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，覆盖更广泛的市场。lenovo品牌针对中小企业和消费客户，think品牌针对高端客户，形成强大的产品组合。第三，整合将有利于提高效率，降低成本，特别是研发资源、供应链资源的共享。第四，整合将帮助联想建立更强大的业务模式，全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。
从并购七年的运营状态来看，联想在软整合方面的工作更有效果，甚至决定了这次并购的成功。
直面文化差异
相对于体制上的调整，文化融合显得困难得多。中国公司吃下美国老牌企业，文化差异巨大。
故事一：中国高管解决矛盾通常会找上级，上级也会做平衡和沟通。这好比中国孩子，打架了就会去找老师，希望做公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架，美国家长会让孩子自己解决，他们认为这不是需要权力来解决的事。所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管出现分歧，中国高管习惯性地把问题反馈到上级那里，希望问题能够尽快得到解决。这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任，所以“梁子”就算结下了。
故事二：整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”（好），那受到表扬的人会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是“excellent”（优秀）。开始，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊。原来这是他们的习惯，他们喜欢用超乎你期望的语言去激励你！
故事三：有一次，美方某高级副总裁休假2周，他给所有下属和相关人等发信息，通知大家休假时间，并且非常认真地说：“休假期间，除了董事长和ceo，我不会接听任何电话。”而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，都会发邮件埋怨下属：我晚上是可以跟你们开会的，你们为什么不找我？美国高管的理念是：成熟的公司不能依赖老板，应该有个机制运转起来；而中国高管的理念是：我们应该利用好更多的时间，多做点事情，多解决点问题。
故事四：在中国高管这里，跟老板谈加薪总是难以启齿。在老联想的价值体系里，你只管埋头干活，至于给多少口粮，老板自然会公平考虑的，不需要你主动提出，所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪。他们认为“世间自有公道，付出就有回报”。国际化之后，他们发现世道变了，美国人如果想加薪，就会非常理直气壮地去找老板，谈加薪的具体理由，只要充分合理，一般都会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了：怎么总是会哭的孩子有奶吃？我们这些任劳任怨的老黄牛，怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题？
故事五：整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间记录，就会自然排出本次会议的高管座次。发言时间最长的一定是首席领导，以此类推，屡试不爽。整合后，中国高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，因为他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，原因是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。
从以上五个故事，不难看出中美双方高管在价值观上的差异：美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬；中国高管更像椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。
柳传志清醒地看到了这一点。在宣布并购之后，柳传志知道，对于联想人来说，即将面临一群“洋”血统的同事，他们也十分担心。所谓“攘外必先安内”，联想决定进行一次内部正面沟通，且要立即就办，否则这种情绪会瞬间蔓延到不可控制。速度非常快，宣布并购整合的当天，联想就召开了内部员工的沟通会，杨元庆首次对联想人提出了文化融合的六字要求—— “坦诚、尊重、妥协”，希望能够把文化融合做好。
随后的12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。员工对管理层提出了诸多有关合并后的高管团队、战略方向、组织架构甚至未来的企业文化、发展前景等方面的问题。这一阶段联想高层的“不回避”，及时建立了内部沟通渠道，使人们有了宣泄和沟通的通道，极大地缓解了来自企业内部的压力。
没有硝烟的战争
东风和西风争竞，究竟坚持谁的价值观？其实，企业整合中，基于文化背景和价值观的文化差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观。韦尔奇说过，企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指对价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观。所以柳传志亲自开始操刀这个项目，要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。
最终联想的共同价值观建立了起来，就是八个字：尽心尽力、说到做到。
并购初期：沟通培训
“east meet west”（当东方遇到西方）课程，是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司，特别针对联想高管文化融合开发的一门课程，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩的课程，讲师都是两个人，一个中国人（曾在美国生活20年）和一个美国人（对中国也很了解）。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同。这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。
这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。
在中西方管理者经过系统的沟通培训之后，大家也适时的推出了很多具体的行动公约。比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上听不懂，就索性不发言了。经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩：以后会议，大家都不接打电话，不打开电脑，专注与会；美国高管发言时候，要把语速降到至少一半，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言的时间提高一倍（从会议常约定的10分钟提高到20分钟），让中国高管有机会慢慢地表达观点。
