我的公司向小企业提供it支持，为了达到150万美元年收入的目标，我决定要购买另一家公司。我对成长的概念如此迷恋，而且表面上这个决定似乎很合适，坦率地说，我没有去做应该有的尽职调查。我甚至错过了一些警告信号，例如，该公司的老板说，他打算在交易完成后尽快离开。我明白这并不稀奇，但回想起来这应该使我更严密地考虑整个交易。
原来，该公司在债务清偿方面非常马虎—一位客户仍然欠着一大笔钱—而且其三位主要客户中的两位存在现金流问题。这些都是我应该在尽职调查过程中发现的问题。
这次兼并所带来的连锁反应让我对我们的未来产生了怀疑—不提自己的判断。而且这让我们无法实现我们的收入目标。
处理不公平交易
我自始至终都过于乐观。虽然我知道会出现不可预见的问题，但是我计划了最有利的情况，而不是最不利的情况。但是，我们遇到了一些最糟糕的情形：例如，我假定将和我们合并公司的员工会希望继续为我们工作。即使有一些不愿意，我假定他们不会失去理智并且开始给客户打电话，说我们的坏话。不幸的是，其中有一个人正是这样做的。
我将很多时间用来疲于应付，而不是预见并避免它们。因此，交易后的18个月内我所作出的许多决定被证明乏善可陈。当我在处理两家公司合并的后遗症时，顾客满意度下降了。当然，我们也陷入了经济衰退，所以很难知道糟糕的情绪中有多少是合并造成的。我们最终失去了几位客户，其中一位只是因为他们破产了。
这时候我清楚地知道，有些事情需要改变。
多长一双眼睛（或12双）
我迫切需要让我的公司重新走上正轨，但我对需要做些什么缺乏足够的远见。幸运的是，在合并前不久，通过哈特兰技术组织，我应邀加入了一个it公司的同侪团体。该团体将来自不同地理区域—所以相互不存在竞争—的12家类似公司的负责人聚集在一起，以分享建议和最佳做法，并且相互帮助解决问题。好处之一是你可以召集其他成员进行一次完整的、为期两天的swot分析—优势、弱点、机会和威胁—包括仔细查看从时间记录和**到产品名录的所有东西。我在2009年夏季末召集了swot小组。
我和他们朝夕相处了两天—他们付出了时间，我按价付钱。作为协议的一部分，我必须全盘采用他们的建议。让你的所有商业决策接受检查是一次极其令人羞愧的体验。我不得不在事情临近时克制我的自以为是，因为我知道我做这些是为我的公司好—我怎样并不重要。
该小组组合在一起的计划重申了一些我已经制定的长期规划，例如，合并后的一些聘用以及成本削减举措。它也强调了我忽视的关键问题。特别是，他们鼓励我起草一份明确的组织结构图。我有8名员工，他们都身兼数职。有时候，在特定情况下应该由谁去处理并不总是很明确，这导致效率低下和延误。
swot小组还建议通过为定期的管理层会议制定计划表来改进内部的交流。这看似是个小事情，但计划表有助于确保所有人对事情有共同的了解程度，并且有机会贡献想法，反馈和关注点。这为公司设定了一个明确的节奏—就像心跳一样。
由于有了swot分析，公司开始真正好转。我们度过了迄今为止最重要的一年，并有望在2010年突破100万美元的新收入目标。这将比上一年度的数字提高25%，但仍低于经历兼并之前2008年的110万美元。
寻找支持
我遇到了麻烦，因为我认为这笔交易会非常好。我没有为可能会有人隐瞒信息，或者其他事情会以无法预料的方式出错的事实做好准备。和许多企业家一样，这主要是因为我没有商业背景。我有管理和技术工作方面的大量经验，但是当谈到涉及兼并与收购活动的事情时，我还相当幼稚。
这次经历促使我开始思考自己作为公司领导者的角色，而不是仅仅是公司一份子的角色。现在，我是一个领导者和老板，和刚创业时的我相比，我已经掌握各种不同的技能。我还继续大量的参与同行团体。我已经采用了swot教给我的很多东西，并将之推荐给面临类似问题的其他企业主。
我很幸运，能够召集swot小组将我从我自己造成的噩梦中拉出来。如果没有他们，让这家公司扩张的做法可能会葬送它。
—根据麦克·杜格尔的口述整理
在创办evolve technologies公司之前，大卫·索贝尔管理着一家应用服务提供商的开发团队。在此之前，他是财富500强公司的技术顾问。
