尽管有奥利拉的前例，思文凯的履新还是一个让业界大吃一惊的决定：现年57岁的思文凯此前并没有出现在候选人名单里，也没有石油行业的相关经验。不过，他重振爱立信的经历已为其赢得足够声誉：2003年思文凯出任CEO时，饱受电信泡沫冲击的爱立信股价已从泡沫巅峰时期的165.2瑞典克朗/股跌到3.37克朗/股（约50美分），销售下跌47%。在其治下，爱立信在全球的市场份额由30%升至43%，销售额增加了50%，牢牢坐稳世界电信设备制造商的头把交椅。而其老对手，要么陷入整合泥潭，要么日益式微，更有悲惨者破产出局。
甚至席卷全球的经济衰退也不能让思文凯感到忧虑。每年的最后一个季度通常是电信设备制造商的旺季，在去年全球经济大滑坡的第四季度，爱立信的业绩表现却超出预期，销售收入达80亿美元，实现23%的增长。这让思文凯在去年10月骄傲地宣称，爱立信并没有受到金融危机的太大冲击，预计2009年的业绩与2008年持平。尽管全球经济形势在此后的迅速恶化迫使电信运营商削减资本支出，在今年2月的巴塞罗那移动通信大会上，思文凯在承认经济危机将冲击电信业的同时，仍声称爱立信并没有感觉到放缓。今年第一季度，受其合资企业索尼爱立信的业绩拖累，爱立信净利润下降35%，其高层仍坚称经济衰退对其影响有限，并维持对2009年的预测。
爱立信的乐观底气何在？
本质上，电信服务并不是一个选择性消费，在经济危机中，人们会减少旅游或汽车等方面的消费，但仍需要保持通信联络，这使得电信业相较其它行业能呈现更多的抗周期特征。就爱立信而言，它在其最重要的两个市场—中国和印度—的强劲增长更是其在艰难时世中的支撑。
不过，爱立信也在遵循地心引力：在去年裁员4000人的基础上，它将在今年再裁员5000人，削减成本12亿美元。但另一方面，它也在把数千名运营商的员工纳入自己麾下。这种看似矛盾的策略正是爱立信在过去6年来一个重要战略转型的体现：就像IT服务之于IBM，爱立信欲成为电信服务市场的执牛耳者。正是这样的战略转型，让爱立信有了抵御经济衰退的长足根基。
移动世界新秩序
今年7月11日，美国电信运营商Sprint宣布将把无线和有线网络的运营业务移交给爱立信，自己将专注于“向客户提供最好的手机、最好的服务和最好的应用。”据悉，两家公司达成了为期7年的协议，交易价值为45亿美元至50亿美元。Sprint将仍然拥有其网络的所有权和控制权，包括未来的投资和战略；爱立信则提供日常管理和维护服务（其内部将这种服务外包业务类型称为“管理服务”）。根据协议，今年晚些时候，约6000名Sprint员工将划归至与Sprint堪萨斯州总部相邻的一个爱立信子公司。
这是爱立信垂涎甚久的一个合同。在欧洲、中东和非洲市场，它早已斩获颇丰。以高度竞争的英国市场为例，3、T-Mobile和O2的大部分网络眼下都由爱立信负责管理运营，更具标志意义的案例发生在今年3月：全球电信运营商的领导者沃达丰成为爱立信在英国的第4家客户。用户并不会意识到他们的电话和短信并不是由当地的工程师在做技术支持，而是来自新德里或圣保罗这样遥远的技术支持中心—尽管客户服务仍然放在当地市场。重要电信市场中，除了不愿让渡网络运营权的中国电信运营商，只有美国运营商动作缓慢，仅把诸如短信或预付卡计费系统等业务外包。Sprint的破局让爱立信在美国市场打开一个重要缺口—Sprint的5000万用户使其成为爱立信最大的“管理服务”客户。
眼下，爱立信负责管理运营的网络在全球拥有超过2.75亿用户，这使其成为全球第三大网络运营商以及最大的电信专业服务提供商（市场占有率超过10%）。这种规模效应已能让爱立信放言它能比任何一个运营商更有效地管理网络。
思文凯在2003年出任CEO时，爱立信从事服务业务的员工是8000人，如今则快速膨胀至30000人。“管理服务”现在虽非爱立信的现金奶牛，但处在高增长的轨道上：去年，爱立信的外包业务收入为17亿美元，占公司总收入的7%，同比增长17%。
不难理解爱立信为何对“管理服务”投下重注：该业务将有助于其与运营商保持更紧密的关系，这也就意味着会卖出更多的设备。此外，尽管发达市场和新兴市场对网络设备的需求仍处增长态势，但利润空间已被大幅压缩，中国挑战者如华为、中兴的强劲攻势只会加速这一趋势。相较网络设备，软件和服务的利润空间通常能高两到三倍。对运营商而言，“管理服务”的诱惑则显而易见—通常其成本能因此降低20%。能如此大幅降低成本的一个重要原因，就是爱立信通常会把运营商负责网络管理的大部分员工接收过来。
但单纯的成本分析并不能完全解释电信“管理服务”外包何以成为一种全球现象。在分析人士看来，在背后推动这一趋势的是移动通信业自身的商业模式变化，一如思文凯所描绘的由“香肠”向“汉堡”的转型：随着手机越来越像电脑以及移动互联网的爆炸性增长，移动通信业也将从原先的垂直整合被切分成不同的技术层次，诸如网络、设备、操作系统和应用。基于这一判断，爱立信在2006年进行组织架构调整，将业务简化为3个最基本的单元：网络设备、全球服务和多媒体。
“汉堡”意味着整个行业利益链的重塑。
运营商在传统上处于强势地位，它拥有无线频谱、网络资源、直接面向消费者并把其牢牢控制在自己手中，利润也最为丰厚。但在移动 新世界 (行情 股吧)里，它不得不被迫与苹果、谷歌这样的软件和服务提供商共享蛋糕，甚至有悲观预言说，运营商最终将会沦为“无声管道”（dumb pipe）。
这迫使运营商开始构筑自己的防线。对应用程序的接口进行控制是加强其话语权的应有之义，移动互联网从操作系统到芯片均难出现垄断性公司的多元情势，则给了运营商在软件和服务领域发力的筹码。这一领域正是手机市场增长最快的部分。市场研究公司Informa预计，到2012年，内容和数据服务的产值将高达2400亿美元。
全球经济危机的到来将加速这一趋势。运营商会越来越多地选择共享基站和其它硬件以节约成本—典型如沃达丰和Telefónica在今年3月的合作，同时也更加依赖爱立信这样的公司来管理维护其网络，自己则把更多的精力放在如何提供差异化的服务。不过，在爱立信负责服务业务的高级副总裁Jan Frykhammar看来，电信服务业并不会重复IT业的故事：电脑等硬件被迅速商品化，从而靠服务来支撑利润。“移动通信网还是太复杂了，每张网络都很不一样。” Jan Frykhammar告诉《环球企业家》，“我认为会有标准化，但很长时间内都很难商品化。”
