“你必须放弃什么来为创新创造更大的空间？”是德鲁克认为企业创造未来所必须回答的首要问题.
新中国成立60年，尤其是改革开放30年来，在中国，不缺乏机会；需要的是首先打破“过去的枷锁”的企业。说到创新的企业，我们再次把眼光投向海尔。
这个25年前亏空147万元的街道小厂，可谓步步紧跟改革开放浪潮，25年间，已发展成为营业额过千亿的国际化集团。
纵观海尔创品牌的25年发展历程，笔者观察到其常用于自身的一个动词是——“砸”。这种“创造性破坏”的举动，造就其25年来不断抓住“明天的机遇”。
砸冰箱——砸出“零缺陷”
海尔最出名的“砸”，莫过于上世纪八十年代的砸冰箱。
那是1985年，海尔创业第二年，正值改革开放初期。中国打开国门，众多企业引进了电冰箱生产设备、技术，“大干快上”。那是一个供不应求的年代，被形容为“纸糊的冰箱也能卖出去”。但这一年，海尔砸掉了76台不合格的冰箱。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是:砸了！
这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件，却砸出了海尔员工“零缺陷”的质量意识！宣布了海尔全面质量管理的开始。其产生的效果是：1989年，当市场供大于求，冰箱纷纷降价时，海尔冰箱不可思议的提价12%，用户还排着队购买。
著名经济学家艾丰有一个观点：“企业不是等做大了以后再搞名牌战略，而是应该用名牌战略把企业做大。”
高质量，是一个世界级品牌所应具备的基础条件。从“砸冰箱”事件，可以看出海尔创世界级品牌的起步有多早，决心有多大！
这一“砸”，不仅使海尔在1991年成为中国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌；更重要的是，将“零缺陷”的质量意识，砸进了海尔成长的基因中。
就在2009年6月，在海尔内部刊物《海尔人》报上，还刊登着这样一篇文章：一位美国客户来到位于青岛开发区的海尔工厂验货时，情不自禁伸出手想摸摸生产线上的冰箱。没想到一位工人立刻拦住了他，并默默递来一双白手套，希望客户戴上白手套，不要将手印留在冰箱上。尽管没有一句话的表白，但这位普通海尔员工的质量意识深深打动了客户，赢来大笔订单。
那把砸冰箱的海尔大锤，由此在海尔乃至中国企业创品牌的道路上，都具有了标志性的意义。这把大锤已于今年4月份，被中国国家博物馆收藏，收藏编号为：国博收藏092号。
砸“墙”——砸出“零距离”
品牌具有延伸性。
1992年，**南巡讲话，人们感受到了更大的发展机遇。同年，海尔迈上了多元化的发展之路，在青岛东部建立了中国家电行业的第一个工业园；并在不到十年时间内，在全国各地兼并了18家亏损企业，通过注入海尔文化使其迅速扭亏为盈，实现了多元化、规模化经营。
紧接着，中国开始积极加入WTO，鼓励企业走出去。1999年海尔率先在美国建厂，跨入了国际化阶段。
到目前，海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌；海尔在全球已建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。
多领域、多地域的发展，让海尔迅速“长大”。1998年的美国《家电》周刊已经关注到了中国海尔的发展，报道了海尔的发展速度在世界家电业位居第一，并给予高度评价。然而此时，海尔用它一贯的“战战兢兢，如履薄冰”的思维方式，想到了企业做大后有可能患上的“大企业病”。
海尔又有惊人之举：砸“墙”
1998年，海尔内部进行了轰轰烈烈的流程再造——砸企业和企业之间的“墙”：从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；砸企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
在这个过程中，张瑞敏反复强调：“再造的准则是建立从目标到目标，从用户到用户的端到端的流程。”海尔想通过组织和流程的变革，让每个人都和市场实现“零距离”；让一个庞大的企业面对市场能灵活反应！
变革总是有作用的：2001年4月的一天，当时负责经营海尔上海市场的解居志，从当地的新闻报道中听说上海将推出分时电价。解居志通过分析发现，现有的海尔洗衣机等产品就具备“分时用电”功能，当晚就做了营销方案。同时，以最快的速度将信息反馈到海尔内部，开发、生产人员立刻提供出更多适应市场需求的产品。《解放日报》对此发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”
海尔的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，这是一个“打破鸡蛋做蛋卷”的过程，这些年来，海尔对组织结构的颠覆已经探索了40多次，其核心一直是让企业中的每个人与市场零距离！
这种与市场零距离的意识，正在全球海尔人身上潜移默化。2009年夏天，巴基斯坦国家政府通知国民每天将在固定时间段停电数次。巴基斯坦海尔冰箱营销经理立刻与开发人员合作，推出海尔“不化冻”的宽体大冰箱，目前这款冰箱已在巴基斯坦市场同价位段冰箱中，销量第一。
又是一个现代版、海外版的“分时家电”故事。这种与用户零距离创造市场机遇的故事频繁被海尔员工所创造。在此过程中，海尔飞速发展：7年蝉联中国最具价值品牌之首，两度被英国《金融时报》评选为“中国十大世界级品牌”。
砸仓库——砸出“零库存”
张瑞敏在诠释海尔品牌的外延和内涵的演化时，曾总结说：海尔品牌外延的变化是：冰箱名牌-家电名牌-中国名牌-世界名牌；内涵或者第一联想度的变化则是：质量高-服务好-个性化-速度快。
现在，海尔这只“大象”要面对的是“互联网搭建的舞台”。
张瑞敏在许多场合重复着一句话：在互联网时代，能飞的企业才能生存。谁能最快速度满足市场就将取胜！正如他看NBA，最欣赏球员的空中接力，这给企业带来的启示是，所谓速度就是“不落地”，能做到物料、资金、研发24小时不落地就会有竞争力。
2008年8月，海尔开始探索“零库存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，还要第一时间满足用户需求。后来被媒体称为“砸仓库”。
海尔“砸仓库”的举动，当时大多数人包括海尔员工都不太理解，但现在回想起来，很多海尔员工又感到不砸的后怕。因为就在海尔2008年8月“砸掉仓库”之后两个月，席卷全球的金融危机就爆发了。面对金融危机，国家给企业创造了很多发展的机遇：家电下乡、以旧换新、节能产品惠民工程等等，而海尔又是先行一步，抓住了机遇！
对此，海尔的经销商，河北省三河市皇庄镇一位海尔专卖店老板总结说：“因为海尔快！营销快、配送快、服务快，每轮家电下乡，村民都用上海尔产品了；而有的品牌的家电下乡产品还没到经销商手中呢！”
金融危机检验了张瑞敏所追求的速度的优势。很多企业砸在了库存上，而海尔的库存资金占用天数由过去的20天下降到了目前的5天，是中国工业企业平均值的十分之一。
海尔如何做到“砸仓库”的？海尔在探索从制造业向服务业的战略转型，组织结构从“正三角”变为“倒三角”。前者是在确定互联网时代用户的需求究竟是什么；后者是为了第一时间满足它。
互联网时代，用户要的是解决生活难题的方案。天津武清区的第一区奶站对此深有感受。2008年8月以前，所有的热水器产品都无法满足他们的需求：因为他们没有自来水，还要随时为不同种类的牛提供不同温度的热水，否则将影响产奶。而在2008年8月，海尔了解了他们的需求后，迅速提供了可以解决以上所有难题的太阳能热水器。
“一万个用户有一万种需求”。这对员工的创新要求更高。海尔的组织结构也随之转型：传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”，员工在最上面，直接面对用户需求，领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
