可每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机会？如何通过绩效面谈将公司策略传递给基层员工？
绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰，而无法创造任何实质的效果吗？其实不然。绩效评估的有效与否？笔者根据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于：1、创造对话的机会；2、绩效评估必须包含评估与指导的过程；3、建立向上评估的机制。
成功关键1：创造对话的机会才是重点，表格仅是参考
真正有效的评估，不在于表格设计有多完美，而在于人本身。在进行绩效评估时，我们很容易受到表格的牵制，完全按照表格操作，根据表格所列条例的项目逐一问答，流于形式。
主管应摆脱表格的框架，自己设定绩效评估的主轴，事先拟定好某些重要的议题和指标，在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工，其实员工真的很希望知道：自己的主管对于他过去的表现，到底有什么样的想法？未来他是否有更进一步发展的机会？他要如何做才能成功？表格只是辅助工具，是量化的数据，仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通某些重要的问题时，可以针对表格上所列出的相关项目作为讨论内容的依据，才不至于过于空泛。
主管可以在绩效评估之前，事先想好问题，并告诉员工，让他们有准备的时间。在进行绩效评估时，便可以由这些问题，引导员工在绩效评估的过程中，让员工多表达自己的意见。
通常主管可以在事前请员工思考以下的问题：
1、过去这段时间里，自己感到最骄傲的成就是什么？原因何在？
2、过去这段时间里，自己学到了什么？
3、在工作上最有挫折感的事情是什么？
4、在工作上最有成就感的事情是什么？
5、如果希望在工作上有所改变，最想改变哪些事情？
主管可以按照实际状况的不同自行设计问题。最重要的是，让员工有准备的时间，而不是等到实际评估绩效时，突然抛出问题，让员工一时之间不知如何问答，反而失去了沟通的意义。
另一方面，主管也应该做好事前的准备，思考清楚以下的问题，有了明确的想法，才能确实的沟通：
1、员工工作表现的好坏，是否与他本身所具备的某些优点或缺点有关？
2、绩效表现不佳的真正原因是什么？员工的问题是因为缺乏动机，还是能力不足？如果是能力不足，是因为个人的问题，还是缺乏训练与经验的原因？
3、员工是否有某些缺点是不可改变的？这些缺点会影响他的工作绩效表现吗？如果这些缺点已经影响到团队，那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要？
4、员工是否有某些潜能仍未完全得到发挥？该如何帮助他发挥自己的潜能？
成功关键2：不仅要评估，更要指导员工未来职业生涯的发展
在大多数的情况下，我们在进行绩效评估时，只做到评估的部分。事实上，绩效评估的过程包含了两个重要的过程：一是评估，也就是评价员工过去的表现，做出具体的评价，决定是否应给予适当的激励，例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导，针对员工未来职业生涯的发展，主管必须提供必要的帮助与咨询。例如，有哪些地方还需要改进的？员工的潜能有没有获得完全的发挥？员工未来在组织内的生涯发展如何？
因此，在绩效评估的过程中，主管其实同时扮演了两种不同的角色。在评估阶段，主管的角色是裁判；在指导阶段，则转换为咨询者的角色。两种不同的角色，讨论的侧重点也有所不同，不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时，又怎么可能专心思考未来的发展？因此，绩效评估的过程，必须分成两个不同的阶段来进行，才能真正达到效果。
成功关键3：建立向上评估的机制，达成双向的沟通
绩效评估的失败，还有另一重要的原因：主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果，必须由主管做出最后的决定。正因为如此，员工也就理所当然的以为，主管才是真正掌握了绩效评估的主导权，而自己只能被迫处于被动的角色，也因此容易产生防卫的心理。那么，该如何解决权力不平衡的问题？笔者认为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估，主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格，主管可以主动提问，请员工给你一些建议：
1、你认为主管可以做什么，让你更容易完成工作？
2、如果你是主管，你最希望他改变哪些事？
除了平衡彼此的权力关系之外，更重要的是，从员工的角度了解你与员工之间的互动情形，借着这个机会为自己与员工之间的关系，进行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解？或是在互动上已存在某些问题，而没有说出来？只要有任何小小的不愉快、不信任，都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外，更应该通过绩效评估的过程，重新修补或是强化彼此之间的信任关系。
如何进行有效的绩效评估
如何执行绩效评估的流程？前面笔者曾说过：绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始，也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果，给予具体的评价。
这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对某些项目的表现有不一样的认知，也可以相互沟通与讨论。但是，不要忘了，主管仍然必须做出最终的决定。正如同比赛时，即使有再大的争议，一旦裁判做出决定，就不应再去争执。同样的，打分数不是可以讨价还价的，主管可以给予员工表达意见的机会，但是主管是做出最终决定的人。主管不必在当下就有了决定，可以给自己一些思考的时间，做出最正确的决定。
笔者建议在评估工作绩效时，可以从两个方面来考虑：
1、绩效目标的达成：员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。
2、行为的表现：除了目标的达成之外，主管必须同时考虑，员工达成目标时所表现的行为或是采取的行动，是否恰当。
举例来说，因为有位员工的努力，产品能够准时的上市。但是员工可能为了达成目标，破坏了与其它部门之间的合作关系。因此，员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上，不仅达成目标很重要，如何达成目标也是非常重要的！在评估员工的绩效时，主管必须同时考虑两个不同的方面。
以上评估的阶段针对的是过去的表现，接下来则是要针对未来的表现进行讨论，也就是指导的阶段。
这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事先思考的问题，来引导员工说出自己的想
