在该文中，创始人雷军深度剖析总结了小米成功的6大因素，并对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。小米的成功总结为6条：1.电商;2.社交媒体;3.把手机当电脑做;4.群众运动;5.粉丝经济;6.硅谷式创业。但雷说:小米销售的是参与感。这才是小米秘密背后的真正秘密。
小米成功的核心：高性价比
其实，成功需要那么多的条条框框嘛!真正的高手从来都是手起刀落、一招致命;当然，上面分析总结的那些都对。跳出小米看小米的目前成功，小米的成功核心归纳就四个字：高性价比。正如苹果的成功一样，开创智能手机时代;三星是大屏手机;与其说小米是“发烧友”手机，不如说是“一群想买苹果的人，舍不得花那个钱，然后小米以发烧友的噱头出场说我这个和苹果差不多，但价格减半”。
“性能和苹果差不多，价格减半”，这才是小米真正的杀手锏，2000元左右，应该说在市面上你很难买到同等性价比手机。
当然从营销的角度来说，你不能说你性价比高啊，那样会让买的人很没面子，所以雷军打的是“发烧友”，“发烧友”这个概念即满足了消费者购买的虚荣心、又再一次验证了手机的技术品质，此外，所谓的饥渴营销及粉丝的高参与度，都只是营销的手段而已。对于互联网时代而言，对粉丝的高度重视是其它同行都在做的一件事，只不过对方没有雷军那么会营销而已，魅族的老板还天天在论坛里和粉丝互动。
手机里的三国，小米还能走多远
调查公司IDC的数据显示，截至2012年12月末，三星电子的智能手机市场占有率从去年同期的22.5%上升至29%;而苹果的占有率从23%小幅下降至21.8%。与此同时，华为的市场占有率从3.5%上升至4.9%，首次坐上了市场占有率的第三把交椅。之后是日本索尼公司，占有率从上年同期的3.9%上升至4.5%。位列第五的是中兴通讯，市场占有率为4.3%。
如果说三星和苹果是大象的话，那么小米就真的是“小米”了。苹果昔日的辉煌已经不再，但依然是高端智能手机领域的标杆。苹果的品牌价值是毋庸置疑的，但对于上市公司而言，最大的问题是投资者资产变现欲望，如何最大化的把品牌资产变成实际的资产，这是苹果必须要考虑的问题，这里有点类似于京东为什么由以往的B2C电商品牌，转变成了现在的B2C+B2B的电商平台，对于电商来说，也是要解决如何把信息流转化成现金流，而成为电商平台能够解决这个问题。
早在今年年初就有传言，说苹果公司将推出一款迷你版的iPhone手机(专业人士称之为iPhone mini)，以对抗三星公司在智能手机市场不断增长的影响力。
也许，这并不是空穴来风，从实现企业价值最大化的角度来说，这才是苹果真正要做的战略布局。当然，从品牌的角度或考虑到果粉的感受而言，它可以不用叫iPhone mini，叫Smart phone也是可以的，当然，这仅仅是一个品牌名而已。从更大的战略布局来说，苹果要做的是更多的数码电子产品线，比如谷歌的GLASS、watch，以及一切精致、时尚的数码电子。苹果不仅仅是手机、电脑，而应该是时尚数码电子产品的代表。如果是这样，苹果的市值会被重新评估，重新走上全球第一市值宝座也许指日可待。
三星为什么能超越苹果，在于其高中低的全产品线布局，以不同的系列产品满足不同的细分市场，三星是智能手机的跟随者，但却是智能手机最大的赢家。
小米模仿的是苹果，从小米1到如今的小米2，包括未来可能会有小米3、小米4等，但苹果尚且在三星的对垒中败下阵来，小米的生存空间又还有多少。
对于大象和大象之间的对决，不管谁输谁赢，最遭殃的不是大象，而是蚂蚁。凉茶领域中加多宝和王老吉的对决，王老吉是略输一成，加多宝也胜的惨烈，但最惨的还是诸如和其正、老翁、潘高寿这些其它凉茶品牌的市场份额。三星和苹果的决斗，虽然苹果是丢失第一宝座，但真正受灾的是其它品牌。老大和老二在争争吵吵中消灭了其它品牌。这也就是品牌世界的“二元法则”，看看两乐就知道了。
此外，以华为为代表的新生力量，来势迅猛。华为的竞争力是什么?是技术?但那只是基础。个人认为：其在通信领域的影响力才是其最大竞争力。华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，其与诸如中移动、中联通、中电信、以及海外其它通信运营商的关系才是其最大的竞争力。
毕竟这是一个结构性社会，消费者仅仅是整个消费流通链的最后一环，决定其能否到达消费者取决于通路，这里有手机的经销商、代理商，同时也有通信领域的运营商。
品牌的影响力仅仅是增加手机品牌商对通路的影响力，除了品牌，诸如利益机制以及关系等因素至关重要。品牌影响力有“品牌商—消费者-渠道商”的消费品模式，也有“品牌商-渠道商-消费者”的渠道驱动模式。
无疑，华为是挟大运营商以号令天下，当然华为不差钱，P6产品就是其真正走向消费者，打造华为手机品牌知名度的有力产品之一。虽然，市面对P6褒贬不一，但这仅仅是华为的一个战略性产品而已。华为走向消费者的雄心才是其最大的战略，未来，华为手机和小米手机，你选哪一个?
尚失结构效益的小米，未来之路必将越走越窄
结构效应VS运营效应，到底哪个更具选择优势?
条件决定答案。
企业经营的核心是如何让资源价值最大化，从而实现企业价值的最大化。对于小企业而言，手上资源有限，尤其在一个与大象为舞的竞争时代，你能做的就是聚焦资源、集中精力埋头苦干，做好运营。对于小企业而言，运营效应决定是生存。当企业已经在市场上具备一定竞争力的时候，这个时候需要考虑的就是如何实现从经营效益向结构效益转变的过程。
经营效益都好理解，那么结构效益是什么?往小了说是布局新业务;往大了说是战略布局，以实现企业持续经营。
下面讲结构效益的案例：
叶茂中策划机构，听过的人肯定不少，但其一个案例一年也就400万的服务费。同样是智业公司，和君咨询的模式就颇为领先，其一个咨询案例能够收取2000万的服务费。即使是诸如北大纵横、正略钧策、南方略等咨询公司也望尘莫及。那么，它是怎么做到的?
一般智业公司都是依靠出卖智力以帮助企业实现运营结构上的改善与提升，叶茂中等营销策划机构就是通过“广告+明星+央视”的模式来帮助企业创建品牌，如果没有2000万的广告预算，基本不用找叶茂中先生。而和君咨询那个收取2000万咨询费的案例就不是传统的帮助企业改善经营，而是帮助企业从结构上要收益——跨国并购，在这单扩过并购案例中，收取了2000万的咨询费，而并购企业自身的收益远远不止这个数。这一切都得益于和君的“咨询+资本+商学”的领先模式。
第二个案例，讲讲联想。很多业内人士说柳传志是一个商人，之所以会有这样的结论，源于其多元化的投资布局。但在我看来，柳传志才是一个真正的企业家。因为一个企业家首先得是一个商人，一个能够保证企业持续经营的人。也许我们仅仅知道联想和thinkpad这个两个品牌， 其实，联想集团远比你想的要大。1984年柳传志一手创立了联想，如今其个人PC业务已稳居全球第一。当然，其最大的成就不在电脑、服务器、手机等领域，而在其结构性战略布局。
早在1997年的时候，联想电脑获中国市场份额第一。2000年，联想电脑获亚太地区(不含日本)市场份额首位，并保持至今。2001年开始多元化，联想控股成立，这是一个战略性结构布局，打造的是一个平台，而不仅仅是一个具体产品，在这个平台上可以承载、孵化出更多的产品和品牌。
目前联想控股业务布局包括核心资产运营、资产管理、“联想之星”孵化器投资三大板块。其中，核心资产运营是联想控股实现中期战略目标的支柱业务，包括IT、房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业五大行业。并已成功打造出联想集团(Lenovo)、神州数码、君联资本(原联想投资)、弘毅投资和融科智地等多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。
对于小米而言，如果小米仅仅是几款手机，那么其未来必定越走越窄。虽然从品牌定位的角度而言，其在消费者心中有一个固定的认知，但这不能从跟不上解决企业的经营问题以及长期保持高速增长的问题。小米已经远远走出了生存期，未来的路还很长，始守一个产品能否保证其长期发展，而且，手机领域产品更新速度快、外部竞争环境变化也快，能否跟得上时代的变化，以致于在时代变化中不被洗牌。
曾经的诺基亚，当时没人感想象这样一家公司也会末落，也许，这也正是这个时代的魅力：风云变幻，人才辈出，皇帝轮流做。
