“……这几天心情特别复杂，做什么事情都不能放在心上。其实也没什么，就是因为单位领导变了，一切就都变得不可捉摸……
原来的单位领导是个老好人，根本没有什么管理可言。这几天则不然，新领导是一个原来的副职，从他以往的工作来看是绝对的雷厉风行，绝对的铁腕。原来在某一个部门做主管的时候，早已传出了“顺我者昌，逆我者亡”的名声。于是，我们部门所有混日子的人都感到了危机。
不单是混日子的人，连实实在在做工作的人也有了很大的压力：想要进步的人开始揣摩领导的意图，设想着如何让自己的优点被领导看到，而自己的缺点尽量藏得深一点，琢磨着如何在这个非常时期引起新领导的重视，观察着身边的每一点风吹草动，希望从中读出特别的信息……没有想法的人,也不是绝对的无动于衷，他们在琢磨着谁可能做自己的主管，谁可能在新任领导面前取得信任，从而给本部门带来更大的实惠……
然而，新来的领导就像一潭看不见底的水，谁也不知道他葫芦里卖的什么**，没有人能在他的谈话和眼神中看到希望，也没有人能在他的举止和表情中读到厌倦，每个人的心里都揣着小九九，都感到新领导的可怕……
其实，新来的领导什么也没有做。他唯一做的就是让员工们看不懂他的心思。然而，他的目的达到了，效益在几天之内就完成了原来一个月的水平。人们在感叹着：“这领导，了不起。”同时，人们也在努力着，谁也不想让自己的不努力成为竞争对手在领导面前说事儿的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有条。其实，领导什么也没有做。
但是，他一定会做些什么，只是时机还不成熟，人们都这样想……”
一个无为而治的新领导，一群殚精竭虑揣摩新领导的员工，构成了一幅活脱脱的职场图画，我们可以将之命名为“大企业，新领导”。
同样的背景，让我想起了另一家大企业、跨国汽车公司雷诺－日产的掌门人、汽车工业界的传奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有着深刻的经营智慧的、积极务实的企业家，想起了他初到日产汽车的日子。
在戈恩的自传《重生》中，他形象地将当时的日产汽车形容为“燃烧的甲板”，顾名思义，甲板起火，船在海上，事态紧急，却没有外部的力量可以依赖，唯一的希望就是船员自己，大家都在望着这艘船的最高领导者－船长戈恩。这时的戈恩是如何想、如何做的呢？
做为一名“异域空降兵”，戈恩1998年空降到危机四伏、传统文化色彩深厚的日产汽车。面对重重困难，戈恩没有下车伊始乱指示，也没有盲目悲观，而是深入、密集地与日产的干部、员工交流，交流的人数甚至达到上千。通过对日产现状的深入了解，对日本**文化的理解，戈恩果断地组织制订和实施了著名的“nrp计划”（日产复兴计划），该计划期三年，明确地将目标定为：一年赢利，二年利润率4.5％，三年汽车主业债务降50％。
如何实现这一目标？戈恩坚信：日产问题的解决方案就在日产内部，让员工直面困难，直接参与问题的解决是最好的办法。为此，他组建了九个跨职能团队，超越部门的视野开展工作；他打破传统文化的压力，启动裁员和关闭部分工厂；在他的积极推动下，改革迅速见到成效。在此基础上，戈恩不失时机地推出第二阶段计划，即著名的“180计划”－实现全球销售增加100万辆，利润率8％，汽车主业净负债为0。通过四年的努力，戈恩使得日产发生了天翻地覆的变化。
对于戈恩来说，无论是在米其林、雷诺还是日产，每一次他都受命于危难之际，而每一次他都用独特的管理思想和经营理念，把握机遇，战胜危机，把公司带上了复兴之路。
两个不同的故事，让我们想到同一个问题：如何到一家大企业做新领导？如何做好新领导？我想，社情、企情不同，领导风格不同，做法自然是有所区别，但本质上应当不过这十二个字，即：审时、度势、阅人，明志、理事、攻心。
所谓“审时”，就是要对企业所面临的经营形势、外部条件、竞争环境、潜在机遇有一个全面的了解。做为领导，最重要的一项技能就是战略技能，而正确的战略决策是建立在对环境正确判断的基础上的。因此，许多聪明的新领导上任伊始先拜四方：到上级单位、兄弟企业、合作伙伴乃至下属公司走访、交流，这一走访及交流的过程，恰是新领导了解形势、了解企业生存状况的重要一步。
当年，在审慎分析日产汽车的优势和危机的基础上，卡洛斯-戈恩力主雷诺以54亿美元收购日产36.8％的股权；当时的日产面临破产的危险，有人曾经悲观地说，戈恩不如把这些钱装在铁盒子里扔到大海里。但现在来看，用我们收购沃尔沃的成本来对比，这个决策是多么的经典。
所谓“度势”，就是要客观地估量企业自身的优势和劣势，这看似一件小事，其实要想在短时间内做到，亦是难上加难：前任存在的问题、历史遗留的问题、上级踢下来的问题都存在；有人想把不利于己的真相隐瞒，而有人则要把小事搞大以引起注意，职场如棋、错综复杂，这正是考验新领导的至关重要的一步，没有对内部情况的准确判断，要么是过度悲观和保守，要么是盲目的“大跃进”，两者都不可取。
当此情况，或者广泛深入的调研，或者假以时日、静观其变，故事中两个领导的做法都值得借鉴。
做为资深的职业经理人，戈恩的最大特点是善于审时度势、不墨守陈规，在巴西、北美、法国，他以抓生产著称；而到日产之后，由于日产的生产管理是全球领先，他就把解决问题的重点放在了降成本、抓产品开发、抓改革等方面，这些有针对性的策略起到了很好的效果，也得到了企业管理层和员工的广泛认同。
所谓“阅人”，在大企业也非常重要，做为新领导来说，如何迅速识别哪些是可以为自己做事的人，哪些是可能给自己坏事的人，比做事本身更重要。尤其对于企业的变革，了解哪些是变革的支持者，哪些是跟随着，哪些是坚决的反对者，对于设计和导入一个成功的改革方案非常关键。
前一个故事中的领导，把自己隐藏得很深，让别人看不懂，却在冷静地观察所有人，是为“冷处理”；而戈恩的做法则相反，走进员工，敞开心扉，与员工深入交流，晓以利害，积极引导，是为“热处理”。两种风格没有好坏之分，但对于新领导来说，看准人、选好人，则是全面开展工作的第一步。
审时、度势、阅人基本完成，也就意味着新领导进入企业的信息收集、决策思考、资源安排工作基本完成，即将进入实质性的工作。在此过程中，明志、理事、攻心又是三大要务。
