于是，管理者们就让下属们频繁地调动，期望他们不要变成“老油条”。这种方法能解决根本吗?事实上，它让企业很多好的技术、经验、文化，在频繁的人事调动中，逐渐遗失了。因为每个人都会有一个认识问题、解决问题的过程，刚刚可以熟练解决问题，就被调离了，后来者还得从头再来。一次次打破重来，必将增加企业的管理成本。
这种作法显然是有问题的。“一生、二熟、三油”的问题解决了，管理成本却增加了;不做频繁的人事调动，就会造就一批“老油条”，官僚主义、形式主义就风行于企业之中。这是果真是一对矛盾吗?其实，他们根本就不是什么矛盾，这是我们为了解决问题，而产生的一种负面效应而已，是一种人为的“矛盾”。所以，从根源上讲，我们更应该去探讨一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。
图1“生、熟、油”形成示意图
图1中，“一年”是代表“一段时间”的意思，可能是一个月，也可能一周，需要根据具体情况来定。这里只是代表一种趋势，或者是大概的走向，而不代表某种具体意思。
一生。由于过高地估计了下属的客观能力，管理者的管理手段表现得比较激进。如果管理手段与下属的客观能力相差悬殊，即使下属跳起来也够不着的话，这种管理手段就没有执行力了，甚至引起公愤。管理者往往迫于压力，容易放弃这一政策，走向另一个极端，去制定一种比较低层次的管理手段，但他会慢慢寻找感觉。
二熟。有了前期的教训，管理者逐渐找到了感觉，第二年他终于找了最佳切入点。使自己的管理措施与下属的客观能力完美地重合了，表现出工作高度和谐的一面。然而，事物始终是在发展变化着的，下属的能力在不断地提升，管理者的政策却停滞不前，这种和谐会长久吗?
三油。下属们在不断地成长、成熟，他们的个人能力也在不断提升，然而，管理者的政令却没有做到“水涨船高”。到了第三年，管理者仍然留恋于第二年的成功，继续执行前期的管理政策，其结果就是下属找到了“窍门”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油条”们变成了形式主义的东西了。
通过这个过程，我们不难发现，导致下属“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是员工生性就坏，而是管理者没有掌握下属的客观能力，施以恰当的管理手段。那么，我们应该如何对待这个问题呢?
首先，我们应该通过一切良性渠道，了解下属的基本思想与根本利益需求。
我们必须了解下属的客观能力是什么，必须得知道员工的根本利益是什么，这是制定管理手段的关键所在。了解这些信息，不能靠偷鸡摸狗，必须是正规、良性的渠道，哪怕只有一次为了得到信息而伤了下属的自尊、自信，也会后患无穷。我们可以通过与下属进行正式与非正式的沟通，可以通过侧面、正面的角度来了解这些信息。当然，有些人可能不太愿意暴露自己的能力与根本利益，这就需要管理者进行善意地分析。
其次，本着双赢的原则(既能实现下属的根本利益，又能做好工作)，来确立管理手段。
不能做损坏下属根本利益的事情，即使是局部必须服从大局这样“大是大非”也不行，如果一定要这样，也必须得到员工的认可，否则断然不可以这样做，如果做了，就是饮鸩止渴。
图2切合实际地提出管理手段示意图
如图2所示，管理者的管理手段在不断调整，他的调整基准就是下属的客观能力，当然，没有人能够非常准确地判断出下属能力提升的精确状况，所以，完全重合是不可能的，只要围绕其左右就可以了。
由于政策、方针之类的东西，必须具有一定的稳定性，所以，首度的管理措施，应该略微高于下属的能力，让下属稍一努力就可以实现是最好的。稍过一段时间，下属们就慢慢熟悉了，如果没有及时发现，一段时间后，就又“油”了，如果我们及时发现，就应该立即采取新的措施，再让下属们再“生”起来。
如此，就形成了“生”(稍生)→“熟”→“油”(稍油)→“生”(稍生)→……的过程，在这个过程中，我们就不会再出现“老油条”与技术、经验遗失之间的矛盾了。也就是说，这种作法既可以避免“老油条”的出现，又可以保证经验、技术、文化的继承问题了。
其实，在企业管理过程中，我们仔细观察，不难发现有许多东西是“看不见”、“摸不着”的，甚至难以用语言来叙述，但却可以感觉、分析得到，它们往往是不容忽视，谁违背了它就会失败，谁遵循了它就会成功，我们把这类东西叫作企业管理的客观规律。
本文所探讨的“老油条”问题的根本原因，只是诸多管理规律中一条而已。在管理实务中，客观规律不计其数，遵循这些规律，是企业管理成功的关键。经常去探寻、更多地积累这些规律，就会减少管理工作中的迷惑，极大地拓宽解决管理问题的思路。
