以下是摘录自采访视频并经编辑后的Schultz谈话概要。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：您在自己的书中说，在星巴克，这种增长已经变成了一种“致癌物”，这是什么意思?
Howard Schultz:我来试试回答这个问题，首先要把企业的发展放在星巴克过去15～20年的历史背景中去考虑，然后，我会尝试具体地回答这个问题。你必须明白，在1987年，星巴克有11家门店和100名员工，我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验，如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。
而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。
当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是——而且确实不是——一种战略;它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。但我们已经汲取了一个很大的教训。让我们言归正传，说到星巴克的增长问题，它将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长——一种不同类型的增长。
《季刊》：让时光回到2008年，您当时看到的哪些事情使您感觉就像“致癌物”一样?
Howard Schultz: 当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失——投资的金钱和我们不得不注销的坏账——时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。
《季刊》：您在重掌帅印后不久所做的一件事，就是停止报告同店销售额。
Howard Schultz:正是如此。
《季刊》：您当时为什么要这样做，它产生了哪些效果?
Howard Schultz:在尝试以一种最恰当的受托方式管理公司——以及同时对分析师百分之百透明(他们理应获得这样的透明度)之间，有一条微妙的界线。而我之所以说这是“微妙的界线”，是因为你一开始时并不想做出基于市盈率和股票价格的决策。然而，当市盈率达到某个点位时，当股票价格达到某个点位时，你开始相信，这个组织，这家企业在股市物有所值。然后，从此你就会设法保持或提高公司的市盈率或股价。
对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多、许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。以一个经营单元计算，看该单元与上年同期相比，销售额是否在不断增长，这是衡量一家企业经营状况是否健康的一种可靠的案例研究工具，但并不是唯一的工具。不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。
当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。
因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为最合适的群体——顾客——来管理这个企业。
《季刊》：您能举一个例子，说明您做出这种决策的原因吗?
Howard Schultz:有一次，我走进一家星巴克咖啡店，店里的一张台子上放了一些与咖啡没有任何关系的泰迪熊。我问经理这是怎么回事，她说，她真的很喜欢这些玩具，也很高兴，因为它们增加了她的销售业绩。你知道，这样做，没有任何意义。
《季刊》：当您重新担任CEO后，制定了一个方案——一个包括7点内容的改革方案。而你并没有将放弃增长作为该方案的一部分。事实上，其纲领之一是“创建与我们的咖啡相称的创新性增长平台。”当您刚刚才确定解决核心业务的问题是您的一项关键要务时，为什么要制定这样一个目标?
Howard Schultz:一个不思进取、不图发展的企业不可能吸引和留住优秀人才。没有人希望晚上回到家，对家人说，“我在为一家正在转型的企业工作。” 这并不令人激动。而给员工以希望、提供愿景目标和对美好未来的憧憬，才是极其重要的。从我回来的第一天起，我就很清楚，我的任务并不仅仅是要把公司重新恢复到其最初的样子。我们必须向员工灌输一个深刻的道理，承诺不断发展壮大星巴克公司。
《季刊》：您说，您希望能为星巴克找到一种不同的增长方式，您的意思是指一种完全不同的增长模式吗?
Howard Schultz:对星巴克来说，这是一个独特的转折点;我认为，我们已经确定了一个非常大的机会，去做一些以前从未做过的事。情况是这样的：在美国国内和世界各地，有许多、许多企业像星巴克一样，已经以零售门店为中心，在国内建立了全国性的业务——如The Gap、好市多(Costco)、沃尔玛、寇驰(Coach)、Zara。也有许多经营包装消费品的企业——如百事可乐、可口可乐、家乐氏(Kellogg's)、Campbell's。但我还没有发现，有哪一家企业能够通过将零售业务与无处不在的分销渠道——对于我们来说，就是杂货店和药店——集成到一起，建立起互补的分销渠道。
因此，这种模式就是，星巴克可以在自己的门店中，培育和推出新产品、新品牌。我们在自己的门店中推出了VIA速溶咖啡。速溶咖啡是一种全球销售额达到240亿美元的产品，它在过去50多年中没有任何创新。而且也没有增长。如果我们把VIA速溶咖啡放在杂货店的货架上销售，这个产品就死定了。但是，我们可以在自己的咖啡店中，将VIA融入我们与自己顾客已有的情感联系中。我们在自己的门店中这样做了 6～8个月，并取得了远远超出预期的成功。而且，这种成功的结果是，我们轻而易举就使人们信服这项新业务，因为他们太需要这个产品了。
我们可以逐渐从自己的门店进入无处不在的分销渠道，然后将其整合到我们具有的以社交媒体和数字媒体为中心的业务能力和知识领域中。这并不是一个白日梦。这一切将在2011年发生。目前，在我们的门店中，有1/5的交易都来自星巴克积分卡，而且这一数字还在快速增加。在2011年的某个时候，你不仅可以通过在星巴克咖啡店消费而获得积分奖励，而且在杂货店购买星巴克品牌的产品，也将获得星巴克积分卡的奖励点数。我们将会以一种以前从未采用过的方式，整合我们零售门店与批发渠道的奖励制度。
《季刊》：让我们改变话题，谈一谈星巴克在新兴市场的发展潜力。
Howard Schultz:在总的门店数量上，在中国有着巨大的增长机会;在大中华地区，我们已经开了800家门店，其中在中国大陆有400家。如果一切都能按计划实现，我们将在中国开数千家门店。我们在中国盈利丰厚。我们进入中国市场已经12年了，而且我想说，我们正在有条不紊地辛勤工作——打好进入房地产领域的基础，设计门店，以及运营门店。
就像大多数西方品牌一样，我们进入中国也是从两个主要城市开始的——上海和北京。在过去几年中，我们在二级和三级城市取得了非常出色的成绩——这些市场的人口有500万～1,000万。过去这一个月，我们在两个人们从未听说过的城市开设了门店。其中一个城市是福州，人口超过500万。人们一大早就冒雨排队，等待星巴克咖啡店开门。
上个月我在中国，一位政府官员告诉我，目前，中国有140个人口超过100万的城市。我们还没有制定在这140个城市的开店计划，但我们坚信，当我们在中国执行一个非常庞大的发展计划时，必须严格遵守纪律准则和流程，要从我们在美国所犯的错误中汲取教训。
可以想象，每一个消费品牌都急于进入这些新兴市场，而中国是其中最大的市场。我没有经历这种淘金热，但我怀疑那是一种什么样的感觉：每个人都对着这堵墙不停地扔东西，希望有什么东西能粘在墙上，起作用。我们要深思熟虑、纪律严明——而不要忘乎所以，不要到太多城市四处开店。我不希望把摊子铺得太大。我认为，对我们来说，在中国取得的成功，可以确保我们在向全国各地如此多的市场扩张之前，深入开掘现有这些市场。市场扩张可能极具诱惑力;我们必须非常克制。
《季刊》：那么，您将如何选择?
Howard Schultz:要有一个完整的团队，一个房地产团队——这是一个本地团队——他们将与我们在西雅图总部的员工协同工作。正如你可能会想到的，过去40年来，我们已经建立了一种非常精确的人口状况分析模式，可以知道我们的门店应该开在什么地方。在过去几年我们在中国已取得成功的基础上，现在，我们正以一种使自己能很好了解现状、预测未来的方式，去运用这些统计数字和制定评测指标。
《季刊》：还有哪些新兴市场您认为特别重要?
Howard Schultz:我刚从印度回来，在未来的12个月中，我们将有望在那里开设门店。我认为，我们在巴西的门店还远远不够，我们已经在那里开设了大约50家门店——还有非常大的增长空间。我们还没有在越南开店;我们正在密切关注越南。如果幸运的话，我们也许会在2012年进入该市场。
《季刊》：对于在这些国家增长机会的优先顺序，您是如何考虑的?
Howard Schultz:很明显，首屈一指的增长机会在中国。我们相信，我们可以在印度建立重要的业务，但现在还没有做到这一点。因此，我们的国际业务团队制定了一项未来三年的发展计划，包括新增门店的数量，新进入市场的数量等。按照一种平行的运行方式，美国业务团队同样也制定了自己的计划，然后，我们根据这些计划配置了投资，目前，我们正围绕我前面描述的CPG2，投资打造一种重要的业务能力和商业模式。
《季刊》：您在自己的书中说，您特别清楚地认识到，不希望在美国所犯的错误同样发生在中国。您对此采取了什么防范措施吗?
Howard Schultz:在过去两年半的转型期中，我们学到的所有经验就是，根据我们如何经营门店，以及我们如何改进顾客体验，对每一个国际市场进行分级管理。现在，关于中国，鉴于其机会巨大这一事实，我们向中国业务团队提供了其他市场也许无法获得的资源——把在星巴克管理重大业务的高管人员派到中国，以确保中国业务团队能从我们已经学到的所有事情中获益，以及从我们已经犯过的各种错误中受益。我自己在中国业务上花费的时间也格外多;也许，这是我的偏执。
作为一个企业，我们想要做的是：“削自己的足，适顾客的履”。这是什么意思，尤其是在中国?这意味着，并不是星巴克中国公司的所有产品都应该由远在西雅图的星巴克总部来开发。现在，中国的顾客，就像世界各地的许多顾客一样，都希望享用原汁原味的星巴克咖啡。但是，我们也要高度尊重每个市场的文化差异，尤其是在中国，并且要去迎合中国顾客的口味。举例来说，为中国门店准备的食品应该主要针对中国人的口味来设计。
现在，星巴克公司不能再像过去那样来做这一类的事情。在这里，我们正在打一场口味之战，在西雅图总部的员工希望门店供应蓝莓松饼，而中国公司的员工说，“你知道吗，我认为黑芝麻可能是一种比蓝莓更受欢迎的配料成分。”我会说，回想一下我们过去的狂妄自大，那时我们认为，可以改变顾客的行为。不，我们不会去改变顾客的行为。事实上，我们要以极大的尊重，去迎合当地的口味。因此，在我们目前正在开展业务的几乎每个国家，我们都有一张核心产品清单，它的重点很明确，就是迎合当地顾客的口味。
我们努力要做到的是，在作为一家具有所有星巴克装饰的咖啡店，与同时又对当地事物具有高度敏感性之间创建一种平衡。当你的门店遍及世界各地的55个国家时，要做到这一点相当困难。能够做到这一点的原因是，我们正在下放权力，并且第一次相信，处在市场一线的员工比在西雅图总部的员工更了解当地市场。
《季刊》：您的企业增长的最大制约因素是什么?
Howard Schultz:最大的制约因素并不是融资。我们现在坐拥大约20亿美元的现金。我已经向华尔街公开表示，在我们的历史上，这可能是第一次，我们将以机会主义的态度来对待潜在的收购机会。
其实，最大的制约因素是人力资本。我们希望吸引世界级的人才，他们必须具有与星巴克企业文化完全一致的价值观。而且，我们希望确保，星巴克未来的增长不会以任何方式掩盖我们过去曾经犯过的错误。
《季刊》：您是否担心，今后的增长可能再次变成“致癌物”?
Howard Schultz:我完全不担心这一点。一方面，我数不清在过去的18个月里，领导团队或公司已经庆祝了多少次。而事实上，我们有很多事情值得庆祝。我们公司的市值已经翻了两番多。在今年，在这个季度，我们取得了创纪录的销售收入，创纪录的利润。
但是，实际上，我们一直在反复检查，看有没有什么事我们也许没有做好，并且我想，我们要不断鞭策自己。如果你星期一上午走进我们的会议室，你会认为，这是一家仍然在试图使自己转型的企业。我会把公司团队和我自己形容为：我们正在花与以前一样多的时间，在“后视镜”中回顾那些我们刚做过的事，以确保我们奠定了正确的基础，确保当我们的公司不断成长时，我们的企业文化得以传承。与我们过去的做法相比，这是一种完全不同的纪律和心态。
我们有必须严格遵守的纪律和自我批评的精神，在整个董事会中，要采用真正的定量指标，对我们将要进行的投资进行研究，无论是哪方面的投资——要评估对门店的投资回报率，对广告的投资回报率，对推出新产品的投资回报率;我们要从不同的角度考察进入新市场的成本;以不同的方式考察供应链。过去两年里，星巴克公司从其运营中节省了7亿美元的开支。而且，我们还会寻求节省更多成本。
