变脸起步创新形式Vs创造概念
1964年，拜一次美国之行所赐，奥托•拜斯海姆把美国的“Terfloth&Snoek”批发商场“盗版”过来，在德国杜塞尔多夫市建立了一个令人耳目一新的商场：麦德龙“现购自运(Cash&Carry)”商场。
最初的麦德龙，只有几间门面，看上去颇为寒酸，不过它却钻了一个大空子：按概念，麦德龙不属于零售业，而属于批发业，但跟其他批发企业不同的是，你看到什么货就可以提走，而且因为是批发，许多东西比零售超市便宜得多。凭卡入内的会员制度，圈定企业成为最主要的客户，这一来，麦德龙成了老板阶层的一个汇合点，来这里的人油然生出一种自豪感。而由于不属于零售业，则可以不受德国商店关门法的局限。德国商店只能开到18点半时，它可以开到20点半;现在，德国商店可以开到20点了，它可以开到22点。由于晚上开门，给许多忙碌的人和老板们提供了方便。
零售业始终是一个烽火四起、群雄逐鹿的行业，有效的采购、低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。传统的零售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。麦德龙把形式改变了，用批发来做零售，而屈臣氏则把经营目标改变了。
1981年，李嘉诚旗下和记黄埔全资收购屈臣氏，彼时它的标签还是“屈臣氏大药房”，1828年广州起家，1841年迁往香港，历经百年积淀，在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下已有一百多家零售店与药房。
这次收购李嘉诚给屈臣氏来了一次大“变脸”，借助药店的百年底蕴，重新定位产品类别，细分零售市场，推出个人护理、护肤、美容产品，第一个以“个人护理”的概念经营进行连锁零售，令人耳目一新，充满新奇。
接着，屈臣氏更是以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”三大理念，准确地把握住了人们塑造自己内在美与外在美统一的诉求，目标顾客更是锁定在18~35岁的年轻时尚女性。
实际上，每一次商业业态的创新与成熟，就意味着巨大的空白市场和发展机遇。麦德龙发现了B2B的空白，在德国高度企业化的市场环境下，觅得契机;屈臣氏则独辟蹊径，自我挖掘，从药品零售继而延伸至个人护理领域，抓住的是商品经济下人们对生活品质的内在诉求。它们都闯入了一个未曾被发掘的空白市场，但空白市场并不意味着等着数钱，准确而清醒地制定自己的商业模式才是成败的关键。
点评：从零售业态的发展史来看，麦德龙和屈臣氏都是老零售业态应对变化的零售市场产生的新生事物，只不过大家出发点及所处的环境不同，我们知道自选超市是在上个世纪50年代在美国得到了大发展，并推广到了全球，麦德龙是将传统的商品集贸市场(批发市场)与自选超市进行了结合而产生的，这是一种主动选择的结果，所以我们今天可以看到大量的国际连锁超市，比如沃尔玛、家乐福，但是麦德龙只有一个。而屈臣氏的变化要被动一些，传统的零售药房面临医院回收处方药销售权的前提下，可销售的商品范围大大减少，很多药房只能销售一些中草药制品、化妆品，但是屈臣氏将客户群体进行了更加详细的定位，商品品类反而更加丰富，因此我们今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的销售化妆品、草药、食品的药房，而屈臣氏只有一个。
模式定位现购自运Vs类团购
麦德龙的特别之处在于“现购自运”。
所谓的“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。具体来讲，则是“一制二论”。一制是 “Cash&Carry”制，直白的翻译就是“付现金，货物自己拉”，它有两个环节，意义不同：一、进货环节：商品由供货商送货上门，之后麦德龙以现金为货款结算方式，结算时间一般在1至2个月之间;二、销售环节：商品以大包装形式摆放在超市内货架上，由顾客自由选购。货款以现金支付，商品由顾客自己负责运输。因而“C&C”制的优点就出来了：进、销低价位，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低了流通成本，缩短了流通时间。两论则是有限顾客论和有限利润论。商场从众多的消费对象中确定自己特定的目标市场消费群体，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务，是为“有限顾客论”;麦德龙只是维持一个合理的、较低的利润水平，既保证商品销售价格维持在一个较低的水平，又使自己通过这一环节还能得到合理的销售利润，是为“有限利润论”。
而屈臣氏为自己量身打造的模式则是“类团购模式”：持续地低价优质+独特的产品组合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不断+优雅的购物环境。
其实，从严格意义上来讲，麦德龙的现购自运就是团购模式，企业客户、批发生意、低价策略，如果不以互联网载体作为界定，麦德龙就是眼下最大的B2B企业。与之不同的是，屈臣氏的“类团购模式”更像是眼下热得发烫的团购网站，因为它不做批发，而是以差异化、精准性取胜。
屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果及礼品等25000种。这样一种产品系列组合的价值，完全融入差异化的品牌延伸中。而为了“保持低价”，屈臣氏不仅增加了核价的频率，简化了差额双倍返还的细则，更推出以礼品赠送鼓励消费、 1200多种畅销商品永久性降价20%的低价策略，从而更好地贯彻低价策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多种的新产品，一来推陈出新，淘汰过气的旧产品，二来保证了店铺的新奇和吸引力。细致人性化的购物环境则让顾客感觉舒适放松，比如它将货架的高度设置为1.4米(方便女性顾客)、根据不同的地段安排店内摆设和产品布局。
“类团购模式”不仅体现了屈臣氏独到的市场嗅觉和创新能力，也不断加强了消费者对其的认知程度和忠诚度。事实上，低价高品质、产品深度与广度、环境的舒适性几乎成了消费者选择到屈臣氏购物的全部推动力。
麦德龙“一制两论”的前提条件是专业客户，这一要素很明确地把它和沃尔玛、家乐福等直接面对最终消费者的超级市场区分开来——麦德龙现购自运只配售给那些经过注册的专业客户，他们必须提供必要的文件来证明他们的营业背景，从而获得免费会员卡。当然，屈臣氏根本上也是限定客户的，只不过它是通过产品类别自然限定的，而非人为划分。但毫无疑问，限定顾客一方面可以降低成本，另一方面则是对锚定顾客能力的更高要求。
点评：在业内人士看来，麦德龙、屈臣氏定位模式的根源其实来自于各自经营的商品独特的属性，麦德龙经营的主要商品是食品及日用品，这类商品在货架上摆放得琳琅满目，其实都是一些低毛利、常见的日用商品、食品，在麦德龙可以买到的，在沃尔玛、家乐福一样可以买到，那么麦德龙吸引客户前来购买的因素其实很简单，就是商品价格!为了降低价格，麦德龙必须加速资金周转，因此不能接受批发业常见的“账期”结款方式，也不能承担送货的费用，同样采取大包装的销售模式，也是为了在批量采购中获得有利的地位，这就是麦德龙的“现购自运”的来源。而屈臣氏则完全不同，由于客户定位的独特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，这些独特的商品都是屈臣氏自行开发的，是屈臣氏吸引客户的根本法宝，而不是靠通用化、大众化的商品低价获得客户，在这样前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到极大的保证，从而为新品的开发提供良好的原动力。
经营法则专注服务Vs体验至上
与一般的大卖场、超级市场、百货店等不同，屈臣氏立足于繁华的商业区，店铺精致舒适，浪漫的色彩组合，一看就是为时尚女性量身打造;麦德龙则充满了工业化时期粗犷简单的风格，其通常设在大城市城乡结合部，店铺既是超市又是仓库，停车场面积和营业面积几乎相等，商品绝大多数实行捆绑式或整箱销售。
正因为客户的特殊性，不同类型的专业顾客能够在麦德龙买到不同包装的商品。例如酒店和一般食品零售商对商品的包装需求就有很大不同，一般超市的商品对此没有区分，但麦德龙却可以做到细化、个性化。这些独特的做法使得麦德龙根本用不着去跟普通大卖场抢夺顾客。然而，跟一般的批发商又不同：麦德龙的仓储式配销可以提供“一站式”购物服务，免去了顾客在各个专业的批发商之间来回奔波之苦。
麦德龙身上也有着独特的德国个性。比如，“透明”收银单，上面详尽地排列着所购商品名称、单价、数量、金额、日期及顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，丁点都不含糊。为此，成都麦德龙开业两个月内，竟然遭遇进货商和消费者的疯狂退货，金额多达百万元。不过，麦德龙却一直坚持。此外，麦德龙针对酒店、餐馆等特殊客户，通常早上3点营业;食品区用不同颜色标注不同产品，冷藏食品货柜与冷藏库直接相连，保证冷藏温度。一系列的专业措施，体现了一切为专业顾客的专注精神。
与麦德龙专注于专业客户相似的是，屈臣氏的成功之石同样依靠锚定顾客。
