在全球9.3亿手机用户中，有3亿人选择了诺基亚;而且其中超过80%的用户，在更换手机时仍选择诺基亚品牌。2004年诺基亚坐上了中国手机市场份额的头把交椅。
2004年诺基亚(中国)公司在中国终端和系统市场都占得了第一，充分证明了其在中国移动通信行业的领导地位。市场营销在其中功不可没，诺基亚公司正是掌握了中国渠道运作的特点，运用渠道下潜、品牌营销等手段，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。
营销本土化
营销渠道是制造商的产品流向消费者的主要渠道。制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用。销售渠道是企业最重要的资产之一，对企业的经营效率、竞争力和经营安全的影响正在不断增强。
2003年，中国本土手机品牌以其低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力实现了快速发展。诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制显然已经不适应当前的市场，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了具有中国特色的大幅度改革，既保留了全国总代理制，也采用了省级经销制，同时强化了对零售终端的管理。
从总代理制到省级经销制
2000年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，因此，可以充分发挥这种代理制渠道范围广、覆盖面大的长处。2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。针对这种情况，2002年6月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。到2004年年中，省级分销商已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了10个大区，在大区之下再在全国设立了64个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。
从代理制到直供制
2003年手机专业连锁店销售手机的比重达到全部销售量的38.6%，是手机销售的主要渠道;家电连锁店的销售比重达到10.8%，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本增加。
2001年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。2002年，诺基亚在内部成立了一个DRP小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也相继从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。
混合渠道模式
诺基亚第一轮的渠道变革在2004年完成，随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。2004年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为“省级直控分销”的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，当其针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌在短时间内是难以赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。
当然，在诺基亚市场营销中也存在着一些不足之处，虽然现在诺基亚的渠道成本控制被公认为手机业内最健康也是最完善的，但是，习惯和全国总代理交往的诺基亚还没有足够的人力来“真正关心”这些省级代理商。和全国总代相比，省级代理没有足够强大的资金实力，对整个手机销售市场的操盘能力的不足很容易使他们把自己定位成为一个配送平台。这个时候最需要诺基亚在销售、服务上加强支持，但是诺基亚基本没有做到。和国内厂商照看手机从出货到代理商直至客户的“保姆式”渠道销售方式相比，诺基亚在全国仅有的几百人促销队伍简直不值一提。再加上诺基亚在全国总代理和省代理之间，是按照机型来进行划分，而省级代理只能一款一款的代理，这对省级代理商来说多少有些不能“一网打尽”的味道，因此除了诺基亚，省代理实际上同时还在代理其他的国产品牌，这其实对诺基亚产品的推广在一定程度上造成了隐患。
品牌重特色
在买方市场中，对于一种产品来说，一个强有力的品牌已成为决定其在市场竞争中成败的关键。品牌是各种价值信息的结合体，它凝聚着产品的附加值，不仅可以标识产品，还可以替产品创造一种精神上的氛围，使得产品具有一种“人性”的气质和感觉。在当今这个品牌营销的年代，品牌价值已构成了企业价值中最重要的一个组成部分。惟有品牌，才是一个企业最可靠最持久的资产。诺基亚公司值得提倡的另一个成功经验就是其极具特色的品牌营销手段。
消费者至上
据美国顾问公司Interbrand调查，诺基亚在2002年是全球排名第6大品牌，是前10名中惟一入榜的非美系品牌。同时，调查也显示，消费者喜欢诺基亚，并不仅仅是因为它的高科技，而是其他足以显示品牌的特质。
诺基亚认为科技是一种工具，主角则是消费者。诺基亚主张透过科技提供给消费者生活上沟通的便利。所以，诺基亚研发了许多最轻、最小、最薄的产品，目的就是为了使产品合乎消费者使用及心理上的需求，这是决定产品功能规格的关键。诺基亚的成功之处就在于深刻贯彻了“消费者为王”的营销思路，针对不同的使用者和习惯，推出不同的产品，满足不同的需求。
人性化策略传播
诺基亚根据消费者的不同使用动机对产品类别进行区分，以时尚系列、超级秘书、活力系列迎合不同的人群。其进行了各式各样的营销活动，除传统媒体外，还有许多分众化的消费者活动，试图通过这样的方式传达“不同的品类拥有不同的生活形态”的理念。诺基亚在推出新的科技服务或是增值服务时，会开发布会，将要传达的讯息用比较好玩的方式和消费者互动。
培养品牌忠诚度
在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍选择诺基亚品牌。消费者对于诺基亚的品牌忠诚度大大超过了它的竞争对手。这从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计的不断创新吸引了消费者，本质上则应当归结为诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这4种价值取向在移动电话品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。这也是诺基亚品牌成功的根本原因。因为在产品性能和品质越来越相似的条件下，惟一可以形成差异和不可模仿的，就是由企业文化所塑造的品牌。
当然，在产品的外形设计方面，诺基亚显得异常的顽固和滞后。其大多数新产品仅仅基于两个到三个平台，或基本设计。近年来，区域消费者的消费习性促使折叠手机大兴其道，这与国产手机厂商准确把握国内消费者的消费习性并在折叠机型上的推陈出新不无关系。而诺基亚却未能及时地意识到这一点，等其最终于2004年4月份推出首款折叠机型7200的时候，国产手机以及各大国外厂商已经在这方面站稳了脚跟。与其两大竞争对手摩托罗拉、三星相比，诺基亚对市场反应的应对也显得不够灵活。虽然其在华的设计部门也推出了2100、6108等“另类”款式，但在专业人士看来，还是没有摆脱诺基亚那种简约主义的欧洲风格。
在现在的买方市场条件下，产品从企业走向市场，将经历一次惊险的跳跃和严峻的考验，如果在这场跳跃中摔倒，摔碎的不是产品本身，而是生产和经销这种产品的企业。搞好市场营销工作，是实现企业产品使用价值并最终实现企业价值的惟一途径，市场营销能力的高低，直接影响着公司的发展和壮大。诺基亚(中国)公司正是掌握了中国渠道运作的特点，运用渠道下潜、品牌营销等手段，才实现了全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手的目标。但同时，其市场营销战略也非尽善尽美，还需根据实际不断改进，方能保持其在中国手机市场上的领头羊位置，奠定其在投资者心目中的稳固地位。
