你当然能拉出一串名单：惠普、戴尔、宏碁、东芝、苹果、华硕……这些国际PC市场上领先者，每个都虎视眈眈。而本土的方正、同方、神舟、海尔同样踌躇满志，借助行业客户或农村市场，四处瓜分着市场。
这些对手们确实都有一技之长，有自己独特的生存智慧。比如惠普的技术积淀、戴尔资源整合能力、宏碁的品牌营销、苹果的工业设计等，而本土的“方正们”则更多掌握着渠道和价格的话语权。它们的每一刀，似乎都能让联想的奶酪少上那么一块。
联想奶酪的缩小，根本上说是自身创新不力，而非上述对手的渗透。在并购IBM PC之后，联想规模大增，它的团队建设、组织管理、供应链优化以及激进的营销策略，的确让对手感受到巨大威胁。
不过，相比对手，崇尚“贸工技”的联想，核心竞争力仍更多在于营销与渠道力量。几年前提出集成营销模式，几乎已被奉为圭臬。
但这种单一的竞争力，正在遭遇瓦解的风险。如果观察一家全球PC业的基本渠道模式，就会发现，联想的元素已经渗透在对手策略中：两年前对立分明的直销、分销两大阵营，已经被第三种力量取代。无论惠普、戴尔等国际对手，还是本土方正、海尔，都在向联想的集成营销靠拢。全球PC市场，从营销角度看，已经呈现融合趋势。
惠普在中国区域市场的策略几乎完全模仿联想，并已发挥成效。符标榜敢在孙振耀创造的高峰面前接手惠普中国，靠的正是这种以其人之道还治其人之身。而戴尔虽然还处于初期的渠道拓展阶段，但一年多来，仍然覆盖了上千座城市。
可以这么说，联想奶酪缩小的背景，正是这种营销模式被快速复制的尴尬，它实在没有更多摆脱对手的手段。尽管它也在融合对手元素，但技术、品牌影响力还难敌国际对手。加上处于整合关键阶段，联想的效率、速度与执行力显然也不及对手。
因此，联想急需创新求变，再次找到一种无法为对手快速复制的成长模式，而不是固守目前的策略。
联想确实也在变。我们看到，日前的重组清晰传达了本土市场作为全球市场依托的意志。被动了奶酪的联想，已从高高在上的国际化装扮重回朴实角色。这是它的一场价值重估，即对自身在国际PC市场竞争地位、竞争力、品牌认知层面的一次重新审视。
无论背后原因为何，如杨元庆主动请辞，实在是一种赌气之举。对于联想来说，没有理由因此哀怨。实际上，与明基西门子的溃败相比，它已安然度过整合IBM PC最为艰难的时光，经验与教训带来的正面效应，加上此前奥运会营销创造的品牌影响力，在新一轮竞争中，一定会得到有效释放。事实上，两年来，联想集团在组织管理、文化再造方面已经受益于此。
当然，这需要联想人拥有更多的定力与自信：坚守PC核心业务，不能再次旁逸斜出贪吃其他诱人的蛋糕。过去多年，在几次关键的IT产业变革中，它遭遇了太多的外在诱惑，从而给予对手许多可乘之机。
