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如何打造你的核心决策团队
  • 如何打造你的核心决策团队
  • 　前通用电气首席执行官杰克·韦尔奇说，“让合适的人做合适的事，远比制定一项新战略还重要”，道出了企业的用人真谛。对于中国本土企业来说，推动企业规模化发展的，已不再是一两个人才，更不是老板一人“独步天下”，而是一个团队，一个驾驭企业的核心决策团队。当一个企业的领导人，还在“独来独往”驾驭企业时，说明这个企业很小，老板还只是一个商人。当一个企业的领导人发现“独来独往”式的驾驭企业的方法不再有效且企业在不停地发展时，他(如果不让位于职业经理人)需要的不是一个人，而是一个围绕他、以他为核心的决策团队。
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
贝索斯团队管理秘诀：两个披萨原则
  • 贝索斯团队管理秘诀：两个披萨原则
  • 参与与的人数越多，会议的效率就越低下。大多数与会者最终将会与别人达成一致意见，而不是发表自己独特的见解或想法。亚马逊CEO杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)对于如何提高开会效率这个问题有自己的解决办法。他称之为“两个披萨原则”，即与会人数不能多到两个披萨饼还不够他们吃的地步。 贝索斯把披萨的数量当做衡量团队大小的标准。如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。人的大脑无法处理太多人的意见，人多的结果往往导致人云亦云，无法凸显个人的独特想法。较少人参加的会议往往能
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
团队管理中的六个“力”
标杆管理：学习从内部开始
  • 标杆管理：学习从内部开始
  • 中国的企业在接受这一先进管理理念方面也丝毫没有落后，从海尔、华为到万科，国内知名企业的成功背后都有着标杆学习的影子。万科作为中国地产业的龙头老大，在成立初期，它便选择了索尼作为学习对象，以向其学习服务理念，进入21世纪，万科实现了多元化到专业化的转变，而此时它学习的对象也转向了美国知名地产企业帕尔迪。面对地产行业激烈的竞争态势以及良好的发展前景，众多中小地产企业纷纷步万科的后尘，举起了学习的大旗。万通的“学习万科好榜样”更是掀起了地产企业学习万科的风潮。
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
如何实现透明化管理？
  • 如何实现透明化管理？
  • 我们评估企业高管的标准应该是看他们能否建立起在经济、道德和**方面都具有可持续性的组织。*如何能完成这项艰巨任务？无论他们采取怎样的战略战术，明智的*一定能认识到，提高企业制度透明化管理是根本的第一步。
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
你我都需要了解的十大管理学定理
管理的两副面孔
  • 管理的两副面孔
  • 管理也有二副面孔，一是善用既有的盈利能力（Exploitation），二是探寻未来的盈利可能（Exploration）。自从马切（March）提出这一对E管理任务后，对企业竞争能力的核心关注就落到了组织的双灵活能力（Ambidexterity）之上了：既要顺势尽用已有的核心竞争能力（兑现活动），又要辗转摸索潜隐的商业生机（孕育活动）。在市场大环境周期转换的阶段，对应于双E管理任务的双灵活能力尤其重要。我们现在就处于这样的阶段。
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
中国式管理的常见误区
  • 中国式管理的常见误区
  • 中国式管理的常见误区: 一：人“管”住了，事就理好了 二、严于行政管理轻于思想管理 三、关注于补木桶而非打造长手指 四、会议数量多会议质量低 五、人才不如奴才有前途
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
老板，向员工描述企业愿景
  • 老板，向员工描述企业愿景
  • 激情万丈地描述企业愿景，让其成为所有员工都向往并愿意为之奋斗的目标。这就是为什么韦尔奇总是反复、反复、再反复地向员工传播GE理念的原因和目的。
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
谁是企业最需要的人？
  • 谁是企业最需要的人？
  • 　　第一位朋友是江苏某企业的副总，分管外贸营销工作。他上任一年，销售额就从连续三年徘徊在3000万突破至1个亿，在年终的会议上总经理表扬了他。但他心里并不舒服：因为他听到老板的小舅子私下说，1个亿的销售额都是业务员做的，他连英语都不会，怎么可能是他的功劳，而据说总经理对此评价也没有明确提出反对。第二位朋友是某软件公司的架构师，是呼叫中心软件设计方面的高手，他在公司担任技术总监期间，手下带了五名研究生，他倾注了大量的心血培养他们，两三年之后，这些研究生都成了独当一面的高手，有个小伙子天资聪慧又年富力强，在某
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
《西游记》为什么会选择唐僧做领导？
  • 《西游记》为什么会选择唐僧做领导？
  • 小时候读西游记总有一个疑问——那个唐僧那么无能，为什么孙悟空非要带着他去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么？后来长大了，工作了，先被人领导，之后又领导别人，总算明白了，原来唐僧领导孙悟空是有道理的，如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。 唐僧究竟有什么东西，是孙悟空没有的呢？究竟是什么因素让唐僧做领导，而孙悟空只是一个打工者呢？
  • 2013-12-05 20:29  [全国]
麦肯锡：IT在保险业绩效中的作用
  • 麦肯锡：IT在保险业绩效中的作用
  • 　　当然，并非所有企业都在遭受痛苦;事实上，许多企业还在繁荣发展。我们调查了欧洲各地的80多家人寿保险公司以及财产保险公司，以便深入地认识是何种因素让绩效最佳的企业脱颖而出。我们特别有兴趣找出直接影响他们卓越的成本绩效的因素，这些因素包括产品研发、营销、销售支持、运营、IT以及其他支持性职能。尽管经济发展面临不利的环境，但我们发现，在调查中位列前25%的企业不仅在成本绩效上超过同行，而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
年终考评：快刀斩乱麻，以安众人心
  • 年终考评：快刀斩乱麻，以安众人心
  • 年底乃多事之秋，业务冲刺、述职报告、年终总结、绩效评价、经营计划等，无一不是兴师动众，所以年底各单位的一个突出特征就是忙。人一忙，许多工作就可能流于形式，对于企业而言，不可能完全做到所有事都做得结结实实，但年度绩效考核和第二年经济计划是无论如何不能马虎的，绩效考核却必须做的扎扎实实，没有一个准确稳妥的绩效评价以论功行赏，员工是很难被激励和凝聚的，队伍来年的战斗力就值得怀疑，完成来年的经营计划也便成为困难。那么如何将绩效做扎实呢？三个字：准、快、稳。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
如何做流程绩效管理？
  • 如何做流程绩效管理？
  • 我们先看看刚刚发生在西金公司的一件事情。西金公司是国内一家著名的IT分销企业，主要是为国内外各IT厂商做产品分销，是厂商与代理商的中间环节。2008年底，又到了某国际著名IT厂商的渠道大会，简单来说，渠道大会就是厂家根据各分销企业的表现划分来年渠道蛋糕的盛会，大会的结果决定了各IT分销企业来年该产品的分销份额。西金公司当然也不敢怠慢，像往年一样派出了一个由CEO与五位高官组成的豪华阵容参加渠道大会。当然西金公司这次出战，可以说是信心十足，因为08年公司分销此产品的业绩非常好，所以，即使根据业绩对
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
绩效考核的五大假设
  • 绩效考核的五大假设
  • 前一段时间谈了两个客户，他们都不约而同的提出了如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题。实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理假设。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
为何事情做半对，结果却最好?
  • 为何事情做半对，结果却最好?
  • 　　然而，大多数情况下，我不期待完美。在组织里，我认为那不是件坏事——但不是那种“如果我等到的是不完美也不失望”的感觉。 我不是建议你满足于不完美。而是告诉你去争取完美。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
均瑶CEO：为什么沙僧的奖金最高？
  • 均瑶CEO：为什么沙僧的奖金最高？
  • 先来看一道有很意思的职场问题：如果你是老板，你的员工有孙悟空、猪八戒、沙僧这三种类型，现在发奖金的时候到了，你要怎么分配？谁拿最多，谁拿最少？ 要是你以能者多得的原则选了孙悟空，那看来你还需要学习一些做老板的智慧喔！两位老板唐骏和黄辉在这个问题上不约而同的都选择了把最高的奖金给沙僧，他们以什么理由作出判断的呢？我想很多人都很关心老板会把奖金发给谁这个问题吧？
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
如何考核同级的中层干部？
  • 如何考核同级的中层干部？
  • 　　很多情况下中层干部的绩效考核都流于形式，这其中涉及考核的难点在于三：目标、沟通和反馈。目标，中层干部的目标大多是高层给设定的，在这一过程中人资经理的权限和工作内容是什么？沟通，中层干部的绩效沟通应由高层来进行，还是人资经理进行？反馈，中层干部绩效结果的反馈应由高层来进行，还是人资经理进行，在两种情况人资经理应怎么做？
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
绩效评估中的十种错误行为
  • 绩效评估中的十种错误行为
  • 绩效评估中的十种错误行为: 第1种愚蠢行为：把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。 第2种愚蠢行为：将员工进行比较 第3种愚蠢的行为：忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。 第4种愚蠢行为：认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。 第5种愚蠢行为：如果个人工资与绩效评估脱钩的话，就停止评估。 第6种愚蠢行为：经理人相信自己可以精确地评估员工 第7种愚蠢行为：取消或推迟评估会议。 第8种愚蠢行为：衡量或评估小事。 第9种愚蠢行为：在评估的过程中让员工措手
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
如何正确的操作绩效考核？
  • 如何正确的操作绩效考核？
  • 到目前为止，国内真正能够有效的让“绩效管理”发挥效果的企业，可以说是凤毛麟角。原因何在呢？当然是在认知、目的、与操作方式上，都有严重的错误。 　　首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
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