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绩效管理，助员工变得优秀和卓越
  • 绩效管理，助员工变得优秀和卓越
  • 每一个人都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。因此，现实人生中才会出现呈正态分布的、散落在卓越、优秀、良好、合格、不合格等区域的人。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
360度绩效评估实施法则
  • 360度绩效评估实施法则
  • 360度绩效评估并不是一个新鲜名词，自上世纪80年代这一管理理念诞生以来迅速被西方企业所接受并广泛应用。而后，360度绩效评估成功的登陆中国，无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。根据北森的调查显示：目前中国500人以上的企业当中已经有接近半数的企业在应用360度绩效评估作为重要的评估方法。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
中小民营企业绩效管理思考
  • 中小民营企业绩效管理思考
  • 绩效管理一直以来都是企业管理中的难点，对于管理基础本身就很弱的中小民营企业就更难了，游历了几家民营企业之后笔者一直在思考中小民营企业的绩效管理应该如何推行呢？不可否认由于先天性原因，目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
餐桌上的考核：评估应聘者的性格
当绩效考核遭遇办公室政治
  • 当绩效考核遭遇办公室政治
  • 　　当A和B信心满满地做绩效考核时，却发生了一件另A和B都始料未及的事。根据绩效考核制度，2010年4月应当提交KPI评分并进行绩效沟通。据此，人事主管A某日提交KPI至人事经理C处，C看到KPI表格后大怒，原来因为第一季度招聘情况不理想，A根据KPI评分方法，把招聘指标评为0分。C说，所谓绩效考核只是一个指示，A应该是考虑怎么把绩效做得更漂亮。A明白，如果拿回这张表格，她前期的努力就将成为泡影，绩效管理必将变质为“认认真真做漂亮”。但如果违反C的指示坚决不予修改，按照C睚眦必报的个性，将来A的工作中必定
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
组织精简后，如何做绩效评估
  • 组织精简后，如何做绩效评估
  • 　　虽然管理者也许很想逃避绩效评估，现在可不是退缩的时候。如果做得好，绩效评估可以让员工更了解在公司需求发生变化的情况下对自己工作新的、不同的要求。专家说，不要回避难题，但也不要忽视对未来加以强调的机遇。管理者可以利用绩效评估这个大好机会，强调在困难时期，员工在再造工作流程和保持公司竞争力方面的重要作用。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
杜拉拉：你懂怎么用360绩效评估吗！
  • 杜拉拉：你懂怎么用360绩效评估吗！
  • 杜拉拉，没有背景，薄有资色，靠着聪明务实，从销售助理做到HR经理的位子。成为不少HR心目中的偶像，然而殊不知一个连360度评估都不会的杜拉拉，不是HR传说中的宝典，而是漂白了的“毒筷子”！ 　　两个主管接连出现问题，辞掉帕米拉，杜拉拉决心好好培养周亮。半年度的360度评估绩效考核成了杜拉拉的下手点，然而周亮不懂360度评估，杜拉拉也不懂，更要命的是杜拉拉不懂装懂。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
和珅与纪晓岚的360度考核
  • 和珅与纪晓岚的360度考核
  • 每年的年末和年中，是公司对管理人员进行绩效考核的惯例了。今年的考核政策和往年一样，还是采用人力资源部大力推崇的360度考评，上级、同级和下级考评相结合。从表面来看，这种360度的考核方式应该是公平公正和全面的。但是不知道为什么，总是感觉在中国特色的人情味里，这种考核的结果好像一直有些特别的意义。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
如何应对对抗性谈话
  • 如何应对对抗性谈话
  • 　由于合并，杰姬（Jackie）所在的银行最近规模翻了一番，她准备给她的新下属罗斯（Ross）进行考评。通过小道消息，杰姬得知罗斯是一名熟练的审计师，但他总是以居高临下的姿态跟别人说话。他的这个特点让他所审计的部门的经理们尤其恼怒。杰姬还听说，一旦罗斯听到跟他很高的自我评价不符的反馈时，他会立马反驳。 　　看来，罗斯以前的主管都没有跟他谈过他的工作态度问题，他们都选择了避免对抗。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
绩效激励缘何失灵？
  • 绩效激励缘何失灵？
  • 就在几年前，a公司还采用着过时的机制，基本上处于大锅饭的管理机制中。3年前于峰掌舵后，大刀阔斧，建立了严格基于个人业绩的激励分配机制，两年多的时间，公司员工的个人业绩突飞猛进，公司的总体业绩也一跃成为珠三角地区行业内排名第二的明星企业。 但就在半年多前，公司的业绩连续数月增长率在5%以下，员工似乎也丢掉了昔日的斗志，他十分苦恼地告诉我：“我知道，客户、市场就在那里，只要我们的员工出去拼抢就可以得到的，可是最近不知道为什么，就是不见长进。”
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
华为与IBM考核体系的异同
  • 华为与IBM考核体系的异同
  • 　　华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时，我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
大公司奖励发明的新旧模式
  • 大公司奖励发明的新旧模式
  • 常有人说，爱迪生最杰出的发明并不是电灯泡或电唱机，而是一种理念：工业创新与发展的过程必须持续不断。爱迪生自己创办的通用电气、贝尔、康宁、柯达等公司都采纳并运用这种理念，为现代的研发实验室建立了榜样。独立的发明家曾是专利发明的主要来源，但从20世纪30年代开始，大企业的实验室已取代他们而成为发明的主要源泉。几十年来，这些实验室一直在推动企业成长，并且发明了许多对现代生活十分重要的技术，例如贝尔实验室的晶体管、美国无线电公司的彩色电视机、通用电气的磁共振成像技术等。在这个过程中，研发部门渐渐成为大公司的“大
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
经理人试用期考核谁过关
  • 经理人试用期考核谁过关
  • 试用考核转正，是职场日常工作。可连很多人力资源从业人员都不知道试用期试什么。而试用评估，又仅仅凭感觉！ 无论是普通员工还是高级经理人新入职企业都有试用期，大多流行三个月。试用期满后让“合格”者转正，不合格者不得转正或延期转正。然而，试用期究竟试多长时间？试什么？怎么试？对绝大多数企业来说，都是一笔糊涂账，包括很多外企在内。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
中国通用集团eHR绩效管理成功之道
  • 中国通用集团eHR绩效管理成功之道
  • 中国通用技术集团公司成立于1998年3月，是在中国技术进出口总公司、中国机械进出口(集团)有限公司、中国仪器进出口总公司、中国海外经济合作总公司、中国医**保健品进出口总公司和中国国际广告公司等6家专业外经贸企业基础上组建而成的。拥有境内二级经营机构20多家，境外机构30多家，与世界上100多个国家和地区建立了稳定的贸易与合作关系。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
业绩管理为何不见业绩？
  • 业绩管理为何不见业绩？
  • 　　当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第一篇即指标篇。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
KPI越多，管理智商越低吗？
  • KPI越多，管理智商越低吗？
  • 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门，30位职员，300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。 　　X方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI. Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中2个为量化指标，1个为主观评价指标。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
光大银行：肯定“非业绩”价值
  • 光大银行：肯定“非业绩”价值
  • 一张推行了5年的“行员综合价值评估表”，让光大成都分行在两方面受益：企业文化更具人性魅力，员工“岗位主人翁”意识更强。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
绩效管理的3个“雷区”
  • 绩效管理的3个“雷区”
  • 从国有企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多副作用。企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应我国国情。绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，也与企业管理的其他方面有千丝万缕的联系。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
成功实施绩效评估的3个关键
  • 成功实施绩效评估的3个关键
  • 很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”，绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”，成为达成企业战略目标的有效管理工具。 可每次到了绩效评估的时候，不论是对主管或是对员工而言，都是避之唯恐不及：哎！绩效评估，填写不完的表格、算不完的数字、艰涩难懂的评估指标！不过就是纸上作业，看不出有什么效果，很多主管认为是在浪费时间，员工也害怕被考核。其实，绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你，有能力、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法，让员工了解自己的表现到底是如何？未来在公司又会有什么样的发展机
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
KPI考核：警惕“数字陷阱”
  • KPI考核：警惕“数字陷阱”
  • 从以工作能力、工作态度等为主题的主观评价到以增长率、下降率、达成率等为主题的量化测评，绩效考核的操作性得到了质的提升。关键绩效指标考核（KPI考核），作为量化考核工具的先进代表，深受企业的重视和推崇。然而，对于KPI考核的误解让很多企业陷入了“数字陷阱”而不能自拔，严重者令企业元气大伤。因此，很有必要洞察KPI考核的真谛。
  • 2013-12-04 18:56  [全国]
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